Hoy en día, cuando los procesos de globalización e internalización de los mercados nos plantean grandes desafíos, la institución educativa debe imponerse la necesidad de adaptar sus sistemas y modelos funcionales para no quedar de espalda a los nuevos requerimientos de la sociedad. Los movimientos de cambio, por tanto, han de ser promovidos como parte de los procesos de transformación cultural que deben constatarse al interior de la institución educativa.
Cambio según Senge (2000: 13), tiene una acepción externa a la organización, referido a los cambios externos en tecnología, clientes, competidores, estructura del mercado o del ambiente social o político y una acepción interna, referida a la forma en que la organización se adapta a las variaciones del ambiente. “La eterna preocupación es si estos cambios internos – prácticas, puntos de vista y estrategias – se mantendrán al paso con los cambios externos”. Interpretando a Senge, esto quiere decir que ambas acepciones no se excluyen, más bien se interrelacionan. Este aspecto reviste gran importancia cuando se trata de organizaciones educativas: muchas veces se mira exclusivamente hacia fuera y se dan por sentado las situaciones que acontecen de manera interna, o a la inversa.
En este contexto, el cambio – como fenómeno adaptativo - debe provenir principalmente desde la gestión educativa, a través de un liderazgo participativo con capacidad visionaria, que haga suyo no sólo los aspectos administrativos sino principalmente los pedagógicos y que sustente su actuación en la participación activa de todos los estamentos de la institución. Dicho liderazgo debe ser capaz de animar a toda la comunidad educativa para que ésta se involucre de manera activa y comprometida en la renovación pedagógica.
Aguilera, Gutiérrez, Mayorga y Sánchez (1999: 149), por su parte, plantean que el liderazgo participativo está muy ligado al rol que asume el director en la gestión educativa moderna, caracterizada por una estructura descentralizada. Por tanto, este tipo de gestión requiere, naturalmente, de mecanismos de delegación de responsabilidades, y participación estamental en la toma de decisiones pedagógicas y de optimización de la calidad de la educación.
Por otra parte, diversas investigaciones en Educación colocan a la gestión educativa de calidad como generadora del cambio. En este sentido, Lavín, Del Solar, Fischer e Ibarra (2002: 31), sostienen que “gestionar la calidad en un establecimiento escolar se entiende como la puesta en marcha de un sistema que permite establecer una política de calidad, con estrategias, objetivos y procedimientos de evaluación permanente”. Sin embargo, no entraremos en más detalles respecto de lo qué se entiende por calidad, pero si diremos que ésta - como filosofía de gestión de las organizaciones educativas -, constituye una referencia pertinente por su condición de paradigma que incluye valores, principios y procedimientos y porque es considerada en los ambientes especializados en el estudio de las organizaciones como la estrategia de progreso por excelencia para las próximas décadas.
El cambio, además, implica, entre otros, dar señales sólidas y aglutinadoras de que la institución “no está reaccionando”, sino más bien adelantándose o respondiendo proactivamente a los nuevos escenarios que plantea la sociedad. El cambio, en este sentido, debe adquirir un carácter de transversal y cruzar a todos los estamentos de la institución. En este contexto, la figura del Director adquiere nuevamente suma relevancia, pues es en él y desde él que ha de gestarse y promoverse el cambio educativo; y desde él han de liderarse los procesos de cambio y animarse a los docentes a caminar hacia nuevas formas de pensar y hacer Educación. Al respecto, Castillo (2002: 373) sostiene que el director es la figura llamada a orientar su ejercicio profesional hacia los aspectos pedagógicos y de calidad de una institución educativa: “su distribución del tiempo ha de permitirle una dedicación suficiente a los ámbitos pedagógicos, sin que llegue a ser absorbido por tareas de gestión administrativa”.
En esta misma línea argumentativa, no podemos dejar pasar el tema de la comunicación en las organizaciones. Gestionar el cambio impone naturalmente la necesidad de disponer de buenos sistemas comunicacionales, que den cuenta de los acontecimientos y vivencias que toman lugar a diario en la institución educativa. Aquí hace sentido lo que plantean muchos autores en cuanto a que todos los fenómenos organizacionales se originan a partir de la comunicación.
Flores (1997: 65), al analizar el fenómeno de la comunicación en la organización, plantea que las conversaciones que en ella se dan, pueden ser rediseñadas: “el análisis de las redes conversacionales puede revelar puntos susceptibles de fallas comunicativas, lazos conversacionales tortuosos e innecesariamente indirectos, atrasos críticos, cuellos de botella y otras deseconomías”.
Lo anterior supone, por tanto, que la organización educativa, en donde el lenguaje constituye el alma de las interacciones, debe disponer de buenos sistemas comunicacionales capaces no sólo de mantener bien informada a la comunidad educativa, sino además de alentarla y dirigirla. Son las buenas estrategias comunicacionales las que evitan que las intenciones o propuestas estratégicas de cambio se reduzcan sólo a un sinónimo de moda o novedad, o bien se diluyan en la cotidianidad de culturas institucionales cristalizadas.
Si analizamos lo expuesto hasta el momento, podemos darnos cuenta que todo en la organización educativa confluye hacia el ámbito de la “gestión”. La gestión es clave cuando se trata de promover nuevas iniciativas tendientes a mejorar la calidad de la educación. Gestionar la calidad en una institución educativa implica, de acuerdo a Lavín et al. (2002: 31), “la puesta en marcha de un sistema que permita establecer una política de calidad, con estrategias, objetivos y procedimientos de evaluación permanente”. Queda claro, por tanto, que si de cambio se trata, éste debe instalarse como una estrategia más de todo sistema de gestión educativa. En este sentido, el cambio comporta no sólo un cambio en los planes y programas de estudio o un cambio en las metodologías de enseñanza, sino además un cambio en la cultura organizacional. El cambio, sin embargo, no es un mandato que haya que acatar. Requiere ser promovido y, por lo tanto, gestionado. Sólo así es posible que éste prenda y se haga carne en el compromiso de los docentes y se generen, en consecuencia, políticas de participación estamental y se produzcan aprendizajes más relevantes y más significativos.
Gestionar el cambio implica asumir la necesidad de conceptualizar un modelo de gestión que se acomode no sólo a la institución educativa, sino además a los nuevos requerimientos de la sociedad. Esto se hace evidente a partir de tres constataciones: 1) la institución educativa es una organización compleja; 2) el rol de ella ha cambiado; y 3) su gestión debe concebirse de manera que sea capaz de articular en forma sistémica las innovaciones que impulsan los procesos de cambio.
Son múltiples las razones que sustentan la complejidad de la institución educativa. En primer lugar, su objeto mismo cual es el formar personas; el impacto que esto tiene en la estructura social y económica; el hecho de tratarse de un proceso gradual y a largo plazo, lo que dificulta y torna imprecisa la medición de sus efectos; la diversidad de los actores que en ella concurren; la heterogeneidad sociocultural y económica de los diversos contextos; las interacciones jerárquicas y simbólicas; y, finalmente la diversidad de demandas que en ella surgen desde los distintos ámbitos de la sociedad y de la propia comunidad de la cual forma parte.
El cambio de rol de la institución educativa se avizora desde distintas perspectivas: La revolución científica y tecnológica - y su consiguiente impacto en los modos de producción y organización social – la ha desplazado como el "locus" del conocimiento. Hoy se reconoce que el conocimiento navega, circula, se reproduce y se multiplica a una velocidad inimaginable, y que ningún currículo que descanse sobre contenidos será capaz de contener. En efecto, debido a la aceleración en la producción de nuevos conocimientos, el currículo se distancia cada vez más de ellos, lo que lleva inevitablemente a la obsolescencia del mismo.
Más aún, desde una óptica social, se constata el desvanecimiento de la "promesa social" de la institución educativa como vehículo privilegiado de ascenso social. La devaluación de la educación y el desempleo ilustrado - fenómenos antes sólo propios de las sociedades desarrolladas - son realidades que nos golpean día a día.
Finalmente, la crisis de identidad, producto de la globalización y los cambios societales, que afectan a toda la sociedad, pero en particular a los jóvenes, obliga a repensar la gestión de la institución educativa, a través de una visión sistémica de la organización que permita articular la mirada en torno a la ocurrencia del hecho educativo como acontecimiento social, otorgándole pertinencia, participación, sentido y dirección estratégica.
En este contexto, el cambio – como fenómeno adaptativo - debe provenir principalmente desde la gestión educativa, a través de un liderazgo participativo con capacidad visionaria, que haga suyo no sólo los aspectos administrativos sino principalmente los pedagógicos y que sustente su actuación en la participación activa de todos los estamentos de la institución. Dicho liderazgo debe ser capaz de animar a toda la comunidad educativa para que ésta se involucre de manera activa y comprometida en la renovación pedagógica.
Aguilera, Gutiérrez, Mayorga y Sánchez (1999: 149), por su parte, plantean que el liderazgo participativo está muy ligado al rol que asume el director en la gestión educativa moderna, caracterizada por una estructura descentralizada. Por tanto, este tipo de gestión requiere, naturalmente, de mecanismos de delegación de responsabilidades, y participación estamental en la toma de decisiones pedagógicas y de optimización de la calidad de la educación.
Por otra parte, diversas investigaciones en Educación colocan a la gestión educativa de calidad como generadora del cambio. En este sentido, Lavín, Del Solar, Fischer e Ibarra (2002: 31), sostienen que “gestionar la calidad en un establecimiento escolar se entiende como la puesta en marcha de un sistema que permite establecer una política de calidad, con estrategias, objetivos y procedimientos de evaluación permanente”. Sin embargo, no entraremos en más detalles respecto de lo qué se entiende por calidad, pero si diremos que ésta - como filosofía de gestión de las organizaciones educativas -, constituye una referencia pertinente por su condición de paradigma que incluye valores, principios y procedimientos y porque es considerada en los ambientes especializados en el estudio de las organizaciones como la estrategia de progreso por excelencia para las próximas décadas.
El cambio, además, implica, entre otros, dar señales sólidas y aglutinadoras de que la institución “no está reaccionando”, sino más bien adelantándose o respondiendo proactivamente a los nuevos escenarios que plantea la sociedad. El cambio, en este sentido, debe adquirir un carácter de transversal y cruzar a todos los estamentos de la institución. En este contexto, la figura del Director adquiere nuevamente suma relevancia, pues es en él y desde él que ha de gestarse y promoverse el cambio educativo; y desde él han de liderarse los procesos de cambio y animarse a los docentes a caminar hacia nuevas formas de pensar y hacer Educación. Al respecto, Castillo (2002: 373) sostiene que el director es la figura llamada a orientar su ejercicio profesional hacia los aspectos pedagógicos y de calidad de una institución educativa: “su distribución del tiempo ha de permitirle una dedicación suficiente a los ámbitos pedagógicos, sin que llegue a ser absorbido por tareas de gestión administrativa”.
En esta misma línea argumentativa, no podemos dejar pasar el tema de la comunicación en las organizaciones. Gestionar el cambio impone naturalmente la necesidad de disponer de buenos sistemas comunicacionales, que den cuenta de los acontecimientos y vivencias que toman lugar a diario en la institución educativa. Aquí hace sentido lo que plantean muchos autores en cuanto a que todos los fenómenos organizacionales se originan a partir de la comunicación.
Flores (1997: 65), al analizar el fenómeno de la comunicación en la organización, plantea que las conversaciones que en ella se dan, pueden ser rediseñadas: “el análisis de las redes conversacionales puede revelar puntos susceptibles de fallas comunicativas, lazos conversacionales tortuosos e innecesariamente indirectos, atrasos críticos, cuellos de botella y otras deseconomías”.
Lo anterior supone, por tanto, que la organización educativa, en donde el lenguaje constituye el alma de las interacciones, debe disponer de buenos sistemas comunicacionales capaces no sólo de mantener bien informada a la comunidad educativa, sino además de alentarla y dirigirla. Son las buenas estrategias comunicacionales las que evitan que las intenciones o propuestas estratégicas de cambio se reduzcan sólo a un sinónimo de moda o novedad, o bien se diluyan en la cotidianidad de culturas institucionales cristalizadas.
Si analizamos lo expuesto hasta el momento, podemos darnos cuenta que todo en la organización educativa confluye hacia el ámbito de la “gestión”. La gestión es clave cuando se trata de promover nuevas iniciativas tendientes a mejorar la calidad de la educación. Gestionar la calidad en una institución educativa implica, de acuerdo a Lavín et al. (2002: 31), “la puesta en marcha de un sistema que permita establecer una política de calidad, con estrategias, objetivos y procedimientos de evaluación permanente”. Queda claro, por tanto, que si de cambio se trata, éste debe instalarse como una estrategia más de todo sistema de gestión educativa. En este sentido, el cambio comporta no sólo un cambio en los planes y programas de estudio o un cambio en las metodologías de enseñanza, sino además un cambio en la cultura organizacional. El cambio, sin embargo, no es un mandato que haya que acatar. Requiere ser promovido y, por lo tanto, gestionado. Sólo así es posible que éste prenda y se haga carne en el compromiso de los docentes y se generen, en consecuencia, políticas de participación estamental y se produzcan aprendizajes más relevantes y más significativos.
Gestionar el cambio implica asumir la necesidad de conceptualizar un modelo de gestión que se acomode no sólo a la institución educativa, sino además a los nuevos requerimientos de la sociedad. Esto se hace evidente a partir de tres constataciones: 1) la institución educativa es una organización compleja; 2) el rol de ella ha cambiado; y 3) su gestión debe concebirse de manera que sea capaz de articular en forma sistémica las innovaciones que impulsan los procesos de cambio.
Son múltiples las razones que sustentan la complejidad de la institución educativa. En primer lugar, su objeto mismo cual es el formar personas; el impacto que esto tiene en la estructura social y económica; el hecho de tratarse de un proceso gradual y a largo plazo, lo que dificulta y torna imprecisa la medición de sus efectos; la diversidad de los actores que en ella concurren; la heterogeneidad sociocultural y económica de los diversos contextos; las interacciones jerárquicas y simbólicas; y, finalmente la diversidad de demandas que en ella surgen desde los distintos ámbitos de la sociedad y de la propia comunidad de la cual forma parte.
El cambio de rol de la institución educativa se avizora desde distintas perspectivas: La revolución científica y tecnológica - y su consiguiente impacto en los modos de producción y organización social – la ha desplazado como el "locus" del conocimiento. Hoy se reconoce que el conocimiento navega, circula, se reproduce y se multiplica a una velocidad inimaginable, y que ningún currículo que descanse sobre contenidos será capaz de contener. En efecto, debido a la aceleración en la producción de nuevos conocimientos, el currículo se distancia cada vez más de ellos, lo que lleva inevitablemente a la obsolescencia del mismo.
Más aún, desde una óptica social, se constata el desvanecimiento de la "promesa social" de la institución educativa como vehículo privilegiado de ascenso social. La devaluación de la educación y el desempleo ilustrado - fenómenos antes sólo propios de las sociedades desarrolladas - son realidades que nos golpean día a día.
Finalmente, la crisis de identidad, producto de la globalización y los cambios societales, que afectan a toda la sociedad, pero en particular a los jóvenes, obliga a repensar la gestión de la institución educativa, a través de una visión sistémica de la organización que permita articular la mirada en torno a la ocurrencia del hecho educativo como acontecimiento social, otorgándole pertinencia, participación, sentido y dirección estratégica.
Autor: Fernando Vera. Magíster en Ciencias de la Educación con Mención en Administración y Gestión Educacional; Magíster en Investigación Educativa(c).
E-mail: fernando_veracl@yahoo.es
Referencias Bibliográficas
AGUILERA, S., GUTIÉRREZ, F., MAYORGA, E. Y SÁNCHEZ, M. (1999). Glosario de Orientación Educacional. Santiago: Coprim.
CASTILLO, S. (2002). Compromisos de la Evaluación Educativa. Madrid. Prentice Hall.
FLORES, F. (1997). Inventando la Empresa del Siglo XXI. Santiago: Dolmen Ediciones.
LAVÍN, S., DEL SOLAR, S.; FISCHER, M. E IBARRA, J. C. (2002). La Propuesta CIGA: Gestión de Calidad para Instituciones Educativas. Santiago: LOM Ediciones.
SENGE, P. (2000). La Danza del Cambio. Bogotá: Editorial Norma S.A.
AGUILERA, S., GUTIÉRREZ, F., MAYORGA, E. Y SÁNCHEZ, M. (1999). Glosario de Orientación Educacional. Santiago: Coprim.
CASTILLO, S. (2002). Compromisos de la Evaluación Educativa. Madrid. Prentice Hall.
FLORES, F. (1997). Inventando la Empresa del Siglo XXI. Santiago: Dolmen Ediciones.
LAVÍN, S., DEL SOLAR, S.; FISCHER, M. E IBARRA, J. C. (2002). La Propuesta CIGA: Gestión de Calidad para Instituciones Educativas. Santiago: LOM Ediciones.
SENGE, P. (2000). La Danza del Cambio. Bogotá: Editorial Norma S.A.
