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Tuesday, January 22, 2008

El cambio en las organizaciones educativas

En un escenario de profundos y continuos cambios, las organizaciones educativas deben ser capaces de adaptarse y abrirse a la posibilidad de cambiar. Los cambios ocurren de manera muy acelerada y las transformaciones se producen de manera simultánea (Escudero, 2002: 28). En el ámbito educativo, esto conlleva numerosos desafíos y expectativas, pues se observan cambios en diversos planos, entre los cuales podríamos citar los siguientes:

a) Enfoque centrado en los estudiantes: lo importante es el aprendizaje, por lo tanto se pasa de un enfoque de clase frontal a uno en donde el estudiante es el protagonista, con fuertes componentes constructivistas.

b) Estudiantes más curiosos: hoy en día los estudiantes tienen otras formas de aprender, son más multimodales, por lo que los materiales y métodos de enseñanza y aprendizaje deben responder a estos nuevos desafíos.

c) Rediseño curricular: se plantea la necesidad de formar personas con capacidades de autoconocimiento y autoaprendizaje, con valores como la creatividad e innovación.

d) Aprendizaje para toda la vida: se requiere que los estudiantes dominen diversas competencias que les permitan adquirir conocimientos por sí mismos a lo largo de toda su vida.

e) Enfoque de facilitador: los profesores deben dejar su rol de meros transmisores y convertirse en facilitadotes del proceso formativo.

f) Introducción de tecnologías de la información y comunicación (TICs): hoy en día la información es de dominio público en la red mundial y se utilizan diversas aplicaciones de software para el aprendizaje.

g) Liderazgo participativo: los centros educativos han de basar su gestión institucional en un liderazgo que permita la participación e involucramiento de todos los actores de la comunidad educativa.
Dado el contexto anterior, las organizaciones educativas deben ser capaces de responder tanto a nivel interno como externo, adaptándose a las necesidades del intorno y respondiendo a los requerimientos del entorno. Bernal (2001) sostiene que:

Estamos en el ámbito educativo en un momento muy importante de cambio, de adaptación, de contextualización de las nuevas intenciones educativas en el ámbito de la dirección de centros, así como en pleno desarrollo de los nuevos centros que surgen de la aplicación de la reforma educativa. La sociedad cada vez más demanda centros eficaces, escuelas que respondan a la demandas y necesidades actuales de nuestra sociedad, que no tienen que ver con las que tenían hace unos años (p. 1).

Sin embargo, debido a que estas organizaciones son complejas y específicas son las que más se aferran a las tradiciones, haciendo del cambio un proceso lento y mucha veces resistido, pues en la mayoría de las organizaciones educativas se mantiene un sistema de orden patriarcal – a través del cual se establece una estructura jerarquizada, en donde el control de los individuos y de los grupos es ejercido por unos pocos más expertos (Naranjo, 2007: 118) -, que no permite la evolución natural de la organización en contraste con lo que ocurre con el resto de las organizaciones sociales.

Dado lo anterior, se precisa revertir dicha realidad - que podría estar afectando a ciertos centros educativos - a través de lo que podríamos llamar “un cambio liderado”, que permita que las personas se involucren efectivamente en él, lo asuman de manera personal, y lo transmitan a toda la organización (Fernández, 2001: 186). Por consiguiente, es posible advertir ciertos factores restrictores que obstaculizarían el cambio en los centros educativos, y, por ende, la apertura al aprendizaje. Gairín (2000: 5) distingue, entre otros, los siguientes:

· Indefinición de metas
· Ambigüedad de tecnologías
· Dificultad para establecer estándares de actuación
· Debilidad estructural
· Vulnerabilidad ante la influencia externa
· Limitada autonomía institucional
El refrán que reza “todos los cambios son buenos” supone concebir el cambio como una oportunidad para mejorar, y esto, en el contexto del desarrollo organizacional, implica generar los espacios para que los miembros de la organización se renueven y, en consecuencia, renueven la organización. “El cambio es un fenómeno capaz de generar al mismo tiempo expectativas favorables y temores, promesas y frustraciones” (Escudero, 2002: 37). Por consiguiente, y con el fin de adaptarse a las cambiantes condiciones de la sociedad actual, a nivel de la organización educativa, se requiere instalar procesos de reflexión de manera permanente y sistemática, los cuales, a su vez, permitan generar aprendizaje institucional.

Una organización se convierte en promotora del cambio si es capaz de adaptarse rápidamente a las necesidades del entorno, y sólo si logra el aprendizaje organizacional a través del trabajo en equipo. “El aprendizaje en equipo es vital porque la unidad fundamental de aprendizaje en las organizaciones modernas no es el individuo sino el equipo” (Senge, 2004: 20). Esto, contextualizado al ámbito educativo, significa que las organizaciones deben abrirse a la posibilidad de aprender tanto de sus propias experiencias como de aquellas con las cuales se identifiquen o se asemejen y, por consiguiente, flexibilizar su actuación.

Sin embargo, las organizaciones educativas han manifestado cierto retraso respecto al trabajo en equipo (Grande y Pemoff, 2002: 108). Esto, naturalmente, redunda en un bajo aprendizaje organizacional en este tipo de organizaciones. Más aún, “si consideramos a la organización que aprende como aquella que facilita el aprendizaje de todos sus miembros y continuamente se transforma a sí misma, estamos resaltando el valor del aprendizaje como la base fundamental de la organización” (Gairín, 1998: 6).

Más aún, “el cambio educativo sólo llega a ser significativo si activa los procesos de acción-reflexión-acción en los sujetos que lo llevan a cabo de forma participativa, cooperativa, negociada y deliberativa” (Miranda, s/f). Esto supone plantear el cambio de manera que los directivos y docentes – como principales agentes de transformación -, lo asuman, lo signifiquen y lo realicen de manera colaborativa e institucionalizada. Hoy el cambio no se deja a ciertas áreas de la organización, pues lo verdaderos agentes de las transformaciones son todos los miembros que componen la organización (Zepeda, 1999: 29). Esto supone promover el cambio organizacional a través de un liderazgo participativo y transformacional.

Por otra parte, también se podría argumentar que el cambio a nivel organizacional puede ser intencionado o planificado y, como tal, requiere de herramientas de gestión que permitan diagnosticar con precisión lo que se desea modificar (Zepeda, 1999: 26). Es por ello que el diagnóstico organizacional es esencial para asumir el cambio con base científica y técnica. Sin embargo, también está el cambio no planificado que simplemente surge en la medida que se desarrolla la estrategia y la práctica en la organización (Hodge, Anthony y Gales, 2003: 373). Este tipo de iniciativa supone un entorno muy cambiante y ante el cuál la organización debe estar preparada para responder de manera eficaz.

Además, dada la complejidad y especificidad de las organizaciones educativas, el cambio debe centrarse en la gestión institucional pues, desde esta perspectiva, es posible realizar una reconstrucción de la cultura organizativa: institucionalización de estrategias de mejoramiento continuo y de innovación pedagógica, creación de oportunidades para el aprendizaje organizacional, e instalación de mecanismos de autorregulación y autorrenovación.

En este sentido, las organizaciones educativas podrían gestionar el cambio considerando los siguientes aspectos (Fernández de la Mata, 1998: 11, citado en Fernández, 2001: 187):

- Necesidad del cambio
- Preparación para el cambio
- Definición de la estructura de soporte para el cambio
- Objetivos
- Plan de acción

Lo anterior requiere un proceso de adaptación, que debe ser planificado de manera que el cambio se genere lo antes posible. “Las instituciones con éxito se adaptan con facilidad al cambio evolutivo y están a su vez preparadas para afrontar los cambios revolucionarios” (Fernández, 2001: 188).

Referencias bibliográficas

- Bernal, J. L. (2001). Liderar el cambio: El liderazgo transformacional. Extraído el 23 de Diciembre de 2007 desde http://didac.unizar,es/jlbernal/Lid.trnasf.html
- Escudero, J. M. (2002). La reforma de la reforma: ¿Qué calidad?, ¿Para quiénes? Barcelona: Editorial Ariel, S.A.
- Fernández, M. (2001). Gestión de instituciones educativas inteligentes. Madrid: McGraw-Hill Interamericana de España, S.A.U.
- Gairín, J. (1998). Estadios de desarrollo organizativo: de la organización como estructura a la organización que aprende. Trabajo presentado en las III Jornadas Andaluzas sobre Organización y Dirección de Instituciones Educativas, Diciembre, Granada.
- Gairín, J. (2003). Mejorar la sociedad, mejorando las organizaciones. Revista de Pedagogía, N° 429.
- Grande, B. y Pemoff, J. (2002). Innovación educativa institucional. Buenos Aires: Editorial Magisterio Río de la Plata.
- Hodge, B.; Anthony, W. y Gales, L. (2003). Teoría de la organización: un enfoque estratégico. Madrid: Pearson Educación, S.A.
- Miranda, E. (s/f). La supervisión escolar y el cambio educativo. Un modelo de supervisión para la transformación, desarrollo y mejora de los centros. Extraído el 20 de Diciembre de 2007 desde http://www.ugr.es/~recfpro/rev61ART5.pdf
- Naranjo. C. (2007). Cambiar la educación para cambiar el mundo. Santiago-Chile: Editorial Cuarto Propio.
- Senge, P. (2004). La quinta disciplina. El arte de la organización abierta al aprendizaje. Buenos Aires: Ediciones Granica S.A.
- Zepeda, F. (1999). Psicología organizacional. México: Addison Wesley Longman de México S.A.

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