Wednesday, October 21, 2015

Alineamiento táctico del equipo

Entiendo el alineamiento como el acuerdo voluntario que hacemos por cumplir con las metas de un equipo, cuando nos integramos a éste. También parto del supuesto de que todos entendemos que el trabajo en equipo es clave para el éxito de todo emprendimiento y que los mejores equipos son aquellos que logran alinear las misiones personales con las grupales. Pero, ¿cómo se logra armonizar estas metas? Para generar lealtades, los expertos sugieren lo siguiente:
  •  Que la misión, visión y objetivos estratégicos sean conocidos;
  • Que se refuerce permanentemente la necesidad de colaborar;
  • Qué se brinden los espacios para participar y contribuir;
  • Qué existan oportunidades para aprender y desarrollarse personal y profesionalmente;
  • Que cada miembro del equipo exprese (idealmente por escrito) de qué manera en particular contribuirá con su trabajo a la misión o metas del equipo; y
  • Que exista un claro sistema de evaluación de desempeño.

Más aún, de acuerdo con Michael Hyatt, reconocido consultor organizacional, el alineamiento no ocurre por arte de magia, debe ser creado. Para este consultor, crear alineamiento con el equipo, demanda al líder:

Contactarse: No se puede mantener alineado a los miembros del equipo, a menos que el líder se contacte con ellos con frecuencia. Siempre los equipos efectivos aprovecharan lo que el líder comparte. Si el líder no se contacta, será inevitable que ellos tomen decisiones que desajustarán del equipo.

Comunicar: El contacto no es suficiente. El líder necesita comunicar y reforzar las metas del equipo, una y otra vez. Y, cuando, algo no esté ocurriendo según lo esperado, el líder necesita verbalizarlo y hacer mociones de orden.

Conectarse: La comunicación tampoco es suficiente. Para lograr un alineamiento verdadero, el líder debe hablarles a sus colaboradores,  con honestidad, claridad y pasión. Tal vez, no podrá ganarse su presencia, pero sí su corazón.

Por otra parte, al igual que la propia misión y visión del equipo, que debe estar visible, cada miembro del equipo debe redactar su propia misión y visión personal y cómo ésta contribuirá a la misión o metas del equipo. Este ejercicio ayuda en gran medida a construir alineamiento con el equipo.

¿Cómo el líder se da cuenta si los miembros de su equipo están alineados?

Como agudo observador, el líder advierte rápidamente con quienes puede contar para ciertos proyectos, ya sea como colectivo creativo o como colectivo ejecutivo. Sin embargo, en ambos casos se requiere que los miembros estén alineados. Ahora bien, ¿cómo el líder se da cuanta que alguien no está alineado? Nuevamente, según los expertos, hay varias señales. Por ejemplo, Fred Smith, Presidente de Federal Express, citado en un artículo de Industry Week, relata que él se dio cuenta que un miembro de su equipo no estaba alineado cuando, en una conversación informal, éste no supo responderle acertadamente la siguiente pregunta: ¿Cuál es nuestro principal desafío?

En realidad, no hace falta ser un experto, pero si, un buen observador para leer las señales del entorno. Precisamente, en el caso particular de los equipos docentes, nos damos cuenta de la falta de alineamiento a partir de las siguientes situaciones:

Docente que …
  • no aplica las estrategias metodológicas sugeridas;
  • consulta sobre procedimientos claramente definidos;
  • no colabora en la dirección requerida para el logro de las metas del equipo;
  • no participa en las instancias establecidas;
  • utiliza un lenguaje distinto a la jerga del equipo;
  • no se hace parte de la solución de los problemas;
  • no entiende la necesidad de cumplir con los plazos y entregables; y
  • no entiende que el trabajo en equipo implica sumar al enfoque colaborativo y restarse del enfoque individual.

En realidad, es a través de las conversaciones de pasillo o las preguntas informales que, cómo práctica, muchos utilizamos para nutrirnos del contexto, desde donde emergen las primeras señales. Al respecto, recuerdo que en mi primera asesoría en acreditación en una universidad del Consejo de Rectores de Universidades Chilenas (CRUCH), en el año 2011, le pregunté a varios funcionarios quién era el rector; a otros si podían parafrasear la misión institucional, y así sucesivamente. Como podrán advertir, no todas las respuestas respondían al criterio ‘alineamiento institucional’ (léase ‘propósitos’). A muy corto andar, me percaté que dichas personas estaban realizando una laboral meramente funcional y, por tanto, carente de compromiso o sentido de pertenencia.

Como es obvio, el alineamiento supera nuestras funciones. De hecho, está más directamente relacionado con el compromiso que asumimos con un cierto equipo. En este sentido, Patrick Lencioni, autor de la famosa obra “The Five Dysfuncions of a Team”, afirma que cuando los individuos se desempeñan en forma alineada ayudan a acercar el negocio a su visión estratégica, lo que, a su vez, crea una cultura de trabajo con base en objetivos.

Es más, según Lencioni (2002), nos damos cuenta que los miembros de un equipo no están alineados cuando evidencian algunas de las siguientes disfunciones:
  • Falta de confianza;
  • Temor al conflicto;
  • Falta de compromiso;
  • Rechazo a ser auditado; o
  • Inobservancia a los resultados

Siguiendo a este mismo autor, podemos concluir que un miembro desalineado le hace un magro favor al equipo, pues al invisibilizarse … 
  • oculta sus debilidades y errores;
  • hace perder tiempo y energía;
  • crea un ambiente inapropiado;
  • crea ambigüedad y descontento en el equipo;
  • fomenta la mediocridad;
  • incumple con plazos y entregables;
  • impone una carga excesiva al líder y a los demás miembros; y
  • se estanca, sin poder crecer.

En síntesis, el alineamiento es crítico para movilizar al equipo hacia el logro de sus metas, de la manera más efectiva y eficiente, como sea posible. Sin embargo, nada ocurrirá por generación espontánea. Muy por el contario, el líder debe tomar siempre la iniciativa para hacer que todo ocurra. Sólo así el esfuerzo individual y colectivo se traducirán en la consecución exitosa de las metas del equipo y en el crecimiento y felicidad de todos quienes lo conforman.

Referencias bibliográficas

Hyatt, M. (2010). How do leaders create alignment? Disponible en: http://michaelhyatt.com/how-do-leaders-create-alignment.html
Industry Week (2009). Is your team aligned? Disponible en: http://www.industryweek.com/companies-amp-executives/your-team-aligned
Lencioni, P. (2002). The five dysjunctions of a team. A leadership fable. California: Jossey-Bass.