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Sunday, December 18, 2016

La retroalimentación

La retroalimentación es un importante elemento de la comunicación humana. Todos necesitamos saber que estamos siendo escuchados o que nuestro trabajo está siendo valorado. En este sentido, es crítico que llames al otro por su nombre de pila. En cualquier caso, distinguiremos entre retroalimentación como parte de la escucha activa y aquella estrategia efectiva utilizada en ambientes virtuosos, en los cuales, las personas son el foco.

Retroalimentación como parte de la escucha activa

Se refiere a la capacidad del receptor de seguir nuestro mensaje, ya sea con expresiones que nos indican que estamos siendo escuchados, paráfrasis o bien asintiendo con la cabeza. A efectos de practicar la comunicación efectiva, nos centraremos en el parafraseo como estrategia de retroalimentación durante el proceso comunicativo. Aquí podemos parafrasear mensajes, pensamientos y emociones.

Por otra parte, cuando retroalimentamos podemos apoyar, aconsejar, analizar y/o preguntar.

Veamos los siguientes ejemplos:

Situación 1:
Francisca, que está muy preocupada, le solicita a Carmen lo siguiente: Carmen, ¿podrías pedirle a Susana que traiga el informe de gestión del mes de abril de 2014?

Retroalimentación: Me puedo dar cuenta que estás preocupada, Fran. Bien, le pediré a Susana que nos traiga el informe de gestión del mes de abril de 2014.

Situación 2:
Juan le comenta a su amigo Felipe sobre su reciente ascenso: Felipe, ¿te cuento? Me han ascendido al cargo de gerente de proyectos porque he demostrado liderazgo, trabajo en equipo, creatividad, flexibilidad, dominio del inglés, uso de tecnología, mucha paciencia y observación, entre otras cualidades.

Retroalimentación: ¡Te felicito, Juan! Como ves, las habilidades blandas son clave para lograr ascensos. Tal vez nos podrías enseñar algunas estrategias en la línea.

Retroalimentación como estrategia efectiva en ambientes virtuosos
 
Para retroalimentar en forma efectiva, y así promover la mejora de las personas, propongo las siguientes reglas de oro:

Regla 1. Trata de que sea un proceso constructivo y una experiencia positiva 
Antes de entregar retroalimentación debes asegurarte por qué lo estás haciendo. Recuerda que el propósito de la retroalimentación es mejorar la situación o desempeño. No lograrás esto siendo sarcástico, crítico, u ofensivo.

De más está decir que debes siempre ser positivo. Siempre se logra  lo mejor de las personas si nos aproximamos a ellas de manera positiva y nos enfocamos en el mejoramiento continuo.

Regla 2. Sé oportuno/a 
Mientras más oportuno seas, mucho mejor. Piénsalo de esta forma. Es mucho más fácil retroalimentar a alguien que está desarrollando algo en el momento que hacerlo un año después cuando el proyecto concluyó. La excepción a esto es si la situación es demasiado emocional. Aquí, lo sensato es esperar hasta que la situación se calme y luego retroalimentar.

Regla 3. Retroalimenta de manera regular 
La retroalimentación es un proceso que requiere atención constante. Cuando necesites decir algo, dilo. Así la gente se acostumbra y no se sorprenderá. Además, así también se aprende a controlar los posibles problemas. En general, se recomienda retroalimentar siempre, dependiendo de la situación. Con retroalimentaciones informales frecuentes las sesiones de retroalimentación formales serán más productivas y menos inesperadas.

Regla 4. Prepara tus comentarios 
No necesitas escribir un libreto, pero sí necesitas ser claro acerca de lo que vas a decir. Esto se ayudará a estar atento a los detalles y contextualizar mejor tus comentarios.

Regla 5. Sé específico/a 
Dile a la persona exactamente lo que ésta necesita mejorar. Por ejemplo, si le dices a alguien que es poco profesional, ¿qué significa esto exactamente? ¿Esta persona hablaba muy fuerte?, ¿era demasiado casual?, etc.

Regla 6. Critica en privado 
Recuerda que el reconocimiento público es apreciado, pero no así el escrutinio público. Busca un lugar seguro en donde conversar, donde no seas interrumpido y donde nadie pueda oírte.

Regla 7. Utiliza oraciones en primera persona singular (Yo) 
Entrega la retroalimentación desde tu perspectiva. De esta forma evitarás etiquetar a la persona. Por ejemplo, di “Me enfadé y molesté cuando tú criticaste mi informe frente a mis compañeros de trabajo” en lugar de decir “Fuiste insensible ayer.”

Regla 8. Limita tu foco 
Una sesión de retroalimentación no debe abordar más de dos temas. Más que eso hará que la persona se sienta atacada. También debes considerar el comportamiento de la persona y cómo ésta podría reaccionar.

Regla 9. Habla en positivo 
Una buena regla es comenzar con algo positivo. Esto ayuda a que la otra persona se sienta cómoda. Esto también la ayuda a ver el éxito y a que acciones seguir la próxima vez. Siempre y cuando no sea forzado,  también puedes entregar retroalimentación al final de una sesión de retroalimentación.

Regla 10. No reclames ante la evidencia objetiva 
Las personas autorreguladas reconocen la importancia de la evidencia objetiva y asumen muy bien una observación hecha por los demás. Aquellas que aún no alcanzan altos niveles de autorregulación son más proclives a reclamar, sin mayores argumentos y pesar de una evidencia contundente.

Regla 11. Respeta las responsabilidades del otro
Si un colaborador es responsable de una cierta tarea, no es necesario inmiscuirse en ella, pues, ¿para qué trabajar con él o ella si no le otorgamos  autonomía? Sólo se evalúan los resultados, pero no es señal de virtuosismo intervenir en el proceso. El sistema dictarorial es de otro siglo. En todo caso, los colaboradores efectivos siempre darán señales de disconformidad ante intervenciones paternalistas (¿No soy yo el responsable de esto?; esta es mi pega, etc.).

Regla 12. Entrega sugerencias específicas
Asegúrate de saber que se necesita hacer para mejorar la situación. En el mensaje debe leerse  que estás preocupado/a y que quieres que la otra persona crezca y se desarrolle. También puedes hacer planes para monitorear y evaluar el progreso.

Wednesday, November 09, 2016

Gente proactiva: Comportamiento orientado al cambio y a la acción

En nuestro entorno laboral nos encontramos con dos tipos de personas: (i) aquellas que se hacen cargo, asumen la iniciativa, generan cambios constructivos y crean cambios, no sólo se adelantan a los hechos y (ii) aquellas que esperan que los demás les entreguen las soluciones y se mantienen en su zona de confort, asumiendo un rol pasivo. Estas son las llamadas personas reactivas, que se ven impulsadas por las circunstancias del ambiente. Evidentemente, las primeras son personas proactivas, las segundas no. En mi experiencia, los colaboradores más valiosos son aquellas personas que suman, que se mueven por valores y que también se ven influenciadas por estímulos externos, consciente o inconscientemente, pero cuyas elecciones se basan en valores. Por definición, esto significa que estas últimas personas controlan las situaciones, haciendo que todo funcione, según sus necesidades individuales y grupales. Pero, hay otras, que si bien pueden cumplir satisfactoriamente con sus funciones, buscan las respuestas en los demás o bien esperan pacientemente a que otros las generen para ellos o, como decimos coloquialmente, le pongan las soluciones “en bandeja”.

En realidad, para ser proactivos, necesitamos romper con el status quo, en una dirección intencionada. Es más, un compartimiento proactivo distingue a las personas de la gran masa, que sigue el flujo de los eventos. Entonces, la proactividad involucra crear cambio, no simplemente anticiparse a éste. Sin embargo, el cambio supone plantearse objetivos de mejoramiento personal,  desarrollar redes de personas comprometidas y mejorar los resultados de la organización (Senge, 2000). De hecho, nuestro recordado Stephen Covey, uno de mis gurúes favoritos sobre el cambio personal, ubica a la proactividad como el primer hábito de la gente altamente efectiva. Siguiendo sus enseñanzas, las personas proactivas son distintas, pues generan el cambio desde adentro hacia afuera, provocando transformaciones positivas en su contexto. Son personas más diligentes, más creativas y más colaborativas (Covey, 2012).

En el mundo corporativo, la proactividad no sólo implica los importantes atributos de flexibilidad y adaptabilidad para enfrentar un futuro incierto, sino principalmente tomar la iniciativa para mejorar la productividad. En el otro extremo, tenemos a las personas reactivas que esperan sentados a que las cosas pasen, que exigen respuestas de los demás, y que esperan pasivamente que el cambio se imponga desde afuera, por alguien. Ahora bien, muchas personas pueden desempeñarse muy bien cumpliendo sus funciones, pero no todas ellas son realmente proactivas. Sin embargo, hay otras personas que toman decisiones de manera consciente, pues se dan cuenta de las necesidades de su contexto laboral, aportando al cambio, sin que nadie les haya solicitado hacerlo. Estas personas evidencian un comportamiento verdaderamente proactivo.

En mi experiencia, he observado en diversas organizaciones productivas y educativas que las personas proactivas exhiben los siguientes comportamientos:
  1. Exploran oportunidades de cambio. En otras palabras, mantienen sus antenas en alerta, buscando nuevas formas de crecer y aportar;
  2. Se fijan metas efectivas, orientadas al cambio. En realidad, el comportamiento proactivo se centra en el logro, pero particularmente, en el logro con impacto real;
  3. Se anticipan a los problemas y los previenen. Se trata de personas que no buscan soluciones en los demás para sus problemas. Por el contrario, toman acciones;
  4. Perseveran. Las personas proactivas persisten en sus esfuerzos. No evaden los problemas, no traen problemas. Simplemente, son parte del problema, ya sea aportando a su solución o solucionándolos; y
  5. Logran resultados efectivos. Se trata de personas que alcanzan buenos resultados cualitativos y cuantitativos.
¿Cómo nos damos cuenta si los demás son personas proactivas o reactivas? Siguiendo a Covey (2012), sólo basta con escuchar su lenguaje. Efectivamente, es a través de nuestro lenguaje en donde evidenciamos nuestras actitudes, conductas y paradigmas. En la Tabla 1, comparto algunas expresiones extraídas de mis interacciones en diversos contextos laborales: 

Tabla 1
Escuchando el lenguaje
Lenguaje reactivo
Lenguaje proactivo
·    ¿Cuándo entregarán las soluciones?
·    Tenemos que hacer esto.
·    Según se plantea en el calendario, ahora tenemos tal acción. Pero, ¿qué tenemos que hacer?
·    Envío una posible solución para que la analicemos.
·    Tal vez, podríamos buscan un enfoque distinto.
·    ¿Les parece que nos reunamos para revisar el calendario?
Fuente: Elaboración propia.

Al analizar el discurso anterior, podemos inferir que el emisor de la columna de la izquierda refleja un paradigma social de alta dependencia, el cual no permitiría ni el desarrollo personal ni el organizacional. Sin embargo, el lenguaje de la columna de la derecha es el espejo de una persona con espíritu sinérgico, que piensa en ganar-ganar y cuyo paradigma social es de alta independencia (desarrollo individual) e interdependencia (desarrollo grupal). En este breve análisis comparativo, vemos que hay personas que esperan que suceda algo o que alguien haga que las cosas sucedan y otras que construyen soluciones a los problemas y no traen problemas, que toman decisiones congruentes con sus principios valóricos y finalmente realizan la acción.

A continuación propongo algunas preguntas que podrían ayudar a autoevaluar el desempeño personal en el trabajo:
  • ¿Reacciona usted ante los eventos que ocurren a su alrededor o toma la iniciativa, anticipándose y/o controlando los eventos?
  • ¿Actúa usted a tiempo o deja que los demás actúen por usted?
  • ¿Asume usted un rol pasivo ante los problemas de su medio laboral?
  • ¿Toma usted decisiones sólo cuando se enfrenta a un problema?
  • ¿Planifica usted a corto, mediano y largo plazo?
  • Cuando usted comete un error, ¿lo admite, lo corrige y aprende de él inmediatamente? 

En síntesis, la proactividad en el trabajo se traduce sencillamente en hacer que las cosas sucedan. Esto supone tener iniciativa personal, anticiparse a la acción y generar cambios personales y en nuestro entorno. Algunos ejemplos incluyen: mejorar el clima laboral, innovar en enfoques de trabajo, resolver diversos tipos de problemas, proponer ideas que nadie más se atreve y buscar y ofrecer retroalimentación constructiva. En este contexto, prácticamente todas las organizaciones se están descentralizando para adaptarse al cambio y esta estrategia demanda contar con colaboradores altamente proactivos, capaces de traspasar las fronteras propias de su trabajo y de motivar al resto a hacerse cargo del cambio transformacional propio y de los demás.

Referencias

Covey, S. (2012). Los siete hábitos de la gente altamente efectiva. Lecciones magistrales sobre el cambio personal. Barcelona: Editorial Paidós Ibérica, S. A.
Senge, P. (2000). La danza del cambio. Los retos de sostener el impulso en organizaciones abiertas al aprendizaje. Colombia: Editorial Norma, S. A.

Monday, October 17, 2016

¿En qué medida la autonomía fomenta el desarrollo humano integral?

A quienes nos apasiona estar a la vanguardia en la educación o en cualquier tema de interés académico, la autonomía es un factor crítico de éxito. Por cierto, la autonomía supone una alta cuota de integridad y responsabilidad por nuestras acciones. Esto significa que la autonomía siempre va ligada estrechamente a sistemas de autorrendición de cuenta. Desde mi punto de vista, cuando actuamos con autonomía nos desarrollamos más integralmente como personas y profesionales, hasta donde queramos libremente llegar. Ahora bien, cuando somos y nos sentimos autónomos, damos rienda suelta a nuestra creatividad, la cual fluye, libremente. No obstante, lo anterior no debe confundirse con considerar a la autonomía desde una visión idealizada. Muy por el contrario, desde el escenario institucional, la autonomía es un concepto en constante cambio, el cual necesariamente debe ser comprendido en un momento dado y como un importante impulsor de transformaciones en las organizaciones educativas.

En este contexto, el modelo del sociólogo francés Pierre Bourdieu nos entrega una excelente herramienta para reflexionar sobre esta visión de la autonomía. De hecho, este autor destaca que estamos viviendo en una sociedad altamente diferenciada y estructurada por campos relativamente autónomos. Con respecto a la autonomía del científico, este sociólogo señala que su marco de actuación se estructura siempre alrededor de dos polos: uno autónomo y ampliamente autorreferencial, lo que significa que, como académicos, utilizamos nuestro propio lenguaje y nuestra propia historia o forma de ver los problemas. En otras palabras, la autonomía se constituye, desde este punto de vista, en el principio unificante de la ética y la moral del científico. El otro polo es el heterogéneo, en el cual el trabajo científico se guía por intereses políticos y económicos. Entonces, hablar de autonomía académica supone siempre abordar la autonomía desde diversas formas de intereses que coexisten en las instituciones. En consecuencia, salvaguardar la autonomía para propósitos de permitir la libre expresión y desarrollo del talento humano implica arribar a acuerdos que permitan acomodar los diversos intereses expresados mediante el polo heterogéneo, mientras que al mismo tiempo se posibilita el desarrollo de los académicos en términos de fuerzas más autónomas.

Por otra parte, obstaculizar la autonomía contraviene la libertad de expresión y la libertad académica consagrados como principios universales en la academia. Visto desde un punto de vista más integral, la autonomía se considera una herramienta operativa necesaria para el buen desempeño institucional y el crecimiento de sus académicos. Una institución rígida limita sustancialmente esta libertad para la creación humana y, consecuentemente, no crece. Por lo tanto, silenciar el debate y amordazar la opinión son claros indicios de mediocridad institucional y estrechez intelectual.

¿Cómo fluye la autonomía en el mundo de las organizaciones productivas? Comparativamente, en las organizaciones productivas, los gerentes y líderes tienen la responsabilidad inevitable de lograr que sus equipos se alineen y adopten ciertos objetivos (enfoque heterogéneo). En otras palabras, las compañías tienen agendas de desarrollo, que los empleados o colaboradores necesitan apoyar para el éxito de los objetivos estratégicos y esto sólo se logra a través del compromiso. Pero, este cambio cultural no  podría concretarse con un liderazgo autoritario o autocrático, donde prima la opinión de uno o unos cuantos. Por el contrario, si deseamos potenciar el talento humano, no basta con haber realizado un exhaustivo rayado de cancha,  tampoco con establecer normas rígidas de trabajo, tampoco con pautear a los demás,  ni tampoco con una estructurada planificación estratégica. Por el contrario, se necesita empoderar al equipo, es decir, darle autonomía para actuar, tomar decisiones y responsabilizarse por sus decisiones. Idealmente, si deseamos que nuestro equipo se sienta feliz, es preciso que todos vean los objetivos estratégicos como valores que benefician a todos por igual.

De hecho,  si queremos que nuestro equipo asuma los objetivos organizacionales como propios y actúe proactivamente, entonces, la estrategia es llegar a ellos desde un enfoque más sutil, centrado en las personas. Es más, la evidencia internacional muestra que la mayor motivación y satisfacción personal surgen cuando los miembros de una organización asumen los objetivos organizacionales como propios. Esto se relaciona estrechamente con la capacidad de las organizaciones de darle cuerpo a las ideas que muchos colaboradores autónomo desarrollan como parte de su crecimiento personal y aporte organizacional. Como es de advertir, dichas ideas son pueden fluir en ambientes laborales virtuosos en donde el líder fomenta la creatividad, la imaginación y el compromiso. No ocurre lo mismo en ambientes con estilos de administración autoritarios o autocríticos, en donde, de ocurrir procesos de cambio, éstos se dan exclusivamente de arriba hacia abajo (Senge, 1999), con  un jefe a la cabeza ocupado simplemente de hacer cumplir ciertas reglas o incluso los mismos objetivos estratégicos que el líder logra a través del compromiso de sus colaboradores, en ambientes de cambio participativos.

Contextualmente,  en Chile, y especialmente en organizaciones productivas o instituciones educativas con estructuras débiles y autoritarias, no se logra desarrollar el potencial y talento del capital humano, pues se restringe el motor del cambio: la autonomía.  Ello debido a que los arquetipos y herramientas de gestión se han impuesto entre cuatro paredes, con lo cual, no es posible desarrollar la  fluidez del lenguaje sistémico (Senge, 1999). A la inversa, cuando se llega a un cierto estado de motivación intrínseca, vale decir, cuando los soportes para el pensamiento sistémico se evidencian en todos los rincones de una organización, los deseos de hacer algo por cuenta propia surgen de manera natural, nos sentimos intrínsecamente motivados y disfrutamos más nuestro trabajo, porque lo encontramos interesante y gratificante. No funcional, como ocurre en ambientes laborales deprimidos y opresores. Además, nos volvemos más creativos, nos cansamos menos,  crece nuestra autoestima, procesamos la información con mayor rigurosidad y nuestro estado biopsicosocial, en general, se fortalece notoriamente. En definitiva, nos comprometemos más y persistimos más activamente ante las alteraciones o dificultades del entorno.


A modo de conclusión, la autonomía como soporte esencial del desarrollo del capital humano sólo fluye en ambientes laborales virtuosos, en donde se reflexiona sobre la naturaleza más profunda de un proyecto y de las personas que colaboran para su éxito. Indudablemente, un entorno hostil o maleado genera descontento generalizado, incertidumbre laboral, falta de sentido de pertenencia, estrechez intelectual y, finalmente, fuga de talentos. Lo bueno es que aunque en Chile aún persisten organizaciones con enfoques autoritarios, hay otras que están aprendiendo a pensar más inteligentemente, logrando darse cuenta de que es fundamental llevar el potencial de las personas a la superficie para así hacer crecer tanto a la organización como a las propias personas, con lo cual se estimula la imaginación, la creatividad, la innovación y la libertad de expresión, como sustratos indispensables para el desarrollo humano integral.

Sunday, September 25, 2016

¿Por qué es importante la marca personal?

La marca personal es nuestra etiqueta – cómo los demás nos perciben y categorizan. Al respecto, tal vez podamos tener muchas competencias, pero si nos mantenemos invisibles, ¿quién las conocerá? Este sello diferencial nos entrega un claro foco de nuestro desarrollo personal al tiempo de potenciarnos como líderes de pensamiento o como profesionales destacados en alguna área en particular. En realidad, potencia nuestro éxito en nuestra carrera profesional, permitiéndonos lograr todo aquello que motiva nuestras pasiones. Como yo lo veo, la relación entre marca personal y éxito profesional es directa. Cuando esto se entiende, ésta tiene el potencial de lanzar a la persona a nuevos desafíos. Ahora bien, crear una marca personal, vale decir, un sello diferencial como líder, emprendedor o profesional competente, toma mucho tiempo, observación, estudios, autoanálisis y puesta en práctica de nuestras competencias, aprovechando toda oportunidad que se nos presente o que la generemos como necesidad en otros. Por cierto, la marca personal se relaciona directamente con nuestra capacidad de liderazgo personal e interpersonal, con nuestra capacidad para comunicarnos efectivamente, en diversos contextos e idiomas, con nuestra capacidad para actuar proactivamente y con nuestro impulso para responder con propuestas creativas e innovadoras. Adicionalmente, el potenciamiento de nuestra marca personal catapulta nuestra imagen y nos abre las puertas hacia nuevas oportunidades, que, de otro modo, no veríamos.

Por tanto, a medida que vamos potenciando nuestra marca personal, que nos hace únicos, vamos incrementando nuestras posibilidades de éxito y nos vamos volviendo más competitivos: nuestra marca comienza a tener cierto peso. Además, quienes trabajamos nuestra marca personal sabemos que el status quo ya no es aceptable en la industria; necesitamos salir de nuestra zona de confort. Estos son los rasgos que caracterizan a los emprendedores y a los infatigables buscadores del mejoramiento personal y profesional. De hecho, la marca personal representa un estado mental increíblemente poderoso. En este contexto, la búsqueda por potenciar nuestra marca nos lleva siempre a estar insatisfechos con nuestro estado actual de desarrollo, transformándonos así en aprendices por toda la vida. En definitiva, la determinación de trabajar nuestra marca personal eleva nuestros estándares como profesionales y nos impulsa siempre hacia delante.

Finalmente, hoy es prácticamente imposible posicionarnos en el mercado sin credenciales y marca personal: muchos han logrado todas las cualificaciones académicas, pero, ¿cuántos se diferencian de los demás? Como dice Daniel Bliley de la aplicación Passport, “Hoy tienes que posicionarte de formas únicas para así destacar de los demás (…). Todos tienen un grado, pero, ¿cuántos tienen una personalidad diferencial? ¿Una historia personal y profesional única que destaque inmediatamente? ¿Una natural habilidad para mejorar la cultura de una compañía? De todo estos ingredientes se trata el desarrollo de la marca personal o como dicen en América ‘personal branding’. Lo dejo para quienes les interesa este tema. Carpe diem!, 

Segundo Manifiesto de advertencia a la humanidad

La Unión de Científicos Preocupados (Unión of Concerned Scientists), de la cual formo parte, junto a científicos de más de 184 países, hem...