Saturday, April 22, 2017

Los líderes no se quejan. Toman acciones.

A nivel contextual, todo parece indicar que nos hemos convertido en un país de gente quejumbrosa, con una actitud irresponsable y destructiva ante los problemas y el futuro sostenible, construyendo mitos, levantando pliegos de peticiones, reaccionando, exigiendo que los demás actúen, etc. Sólo basta con mirar nuestro micro y meso entorno para darnos cuenta de esta desalentadora y triste realidad. A la inversa, los líderes son personas que se expresan por sobre ese nivel discursivo, actuando de manera constructiva y modelando con un relato esperanzador y transformador. Es más, se trata de personas que siempre están trabajando y perfeccionándose para orientarse a la acción y solución. Me pregunto, ¿pueden las personas quejumbrosas ser felices y liderar a los demás? Ante la contundente evidencia, parecería que no, pues las quejas develan que quienes las emiten no han alcanzado su nivel máximo en la pirámide de necesidades de Maslow, ¿no les parece?
Pero, ¿por qué la gente se queja?  En el ámbito laboral, las personas generalmente se quejan por  alguna razón, incluso si no son conscientes de esa razón. Por ejemplo, hay quienes se quejan para ocultar algún mal desempeño, alguna mala decisión o simplemente para desentenderse de una mala evaluación. Se trata de sujetos con baja capacidad de autorregulación y que temen a cometer errores, pues no ven en esta condición humana una oportunidad para mejorar. Lo triste es que las personas que se quejan todo el tiempo, nunca alcanzarán todos sus objetivos. Pero, es más triste aún, si se trata de personas que tienen responsabilidades ante muchas otras más. Por cierto, me estoy refiriendo expresamente a las personas sin capacidad de liderazgo y que deben trabajar con colectivos humanos a quienes necesitan transformar. Siguiendo a Will Bowen, autor del libro "A complaint free world" ("Un mundo libre de quejas"), él afirma que hoy la gente se queja de todo y que muchos se focalizan en lo negativo, cuando sería mucho más entretenido centrarse en lo positivo, en las cosas buenas de la vida. Adicionalmente, Bowen (2013) plantea que las personas se quejan por varias razones, entre ellas, para ...
  • conseguir atención;
  • desligarse de responsabilidades;
  • inspirar envidia; 
  • tener poder sobre los demás (en lugar de poder con los demás); y
  • excusarse por un desempeño mediocre.
 ¿No les parece lo anterior un lugar común? Aunque, en el contexto chileno, yo apostaría a que muchos se quejan simplemente para excusarse por un desempeño mediocre. Ahora bien, si observamos nuestro entorno laboral, estoy seguro que identificaremos fácilmente algunas de estas razones en las personas que conocemos o con quienes trabajamos. Por otra parte, numerosos estudios sostienen que muchos se quejan para incitar al cambio de lealtades y otros que las quejas generan bajas en la creatividad y productividad. Como sea, todo indicaría que se trata definitivamente de una mala práctica instalada en profesionales del mundo subdesarrollado e incluso en vías de desarrollo.
Ciertamente, lo anterior parece no ser la forma de construir una cultura del trabajo colaborativo, de mejorar, de manera incremental, al puro estilo japonés (kaizen), de liderar con el ejemplo, como dice Angela Merkel, de poner la Quinta Disciplina en la práctica, como plantea Peter Senge, ni menos de contribuir efectivamente al logro de los 17 Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS), que hoy en día nos están movilizando a tantos. Aquí el antiguo adagio “mientras más das, más consigues” parece materializarse de manera evidente en la sociedad moderna. Pero, para lograr este objetivo, los líderes o las personas que desean serlo necesitan impregnar una alta cuota de 'debida diligencia' en sus actuaciones (evaluar los impactos de sus comportamientos). Es más, uno observa que los profesionales efectivos nunca se quejan, pues trabajan duro, se sacrifican, se autoimponen metas,  se autogestionan y buscan soluciones, sin dañar nunca a los demás. A la inversa, creo que los sujetos quejumbrosos nunca podrían llegar a ser profesionales focalizados o disciplinados, ni menos transformarse en líderes, ya que las quejas son obstaculizadoras per se del cambio, el éxito y la felicidad. Además, como yo lo veo, se trataría de personas incapaces de ponderar las consecuencias de sus acciones, ya que la ponderación es una de las tantas métricas con las cuales se mide el liderazgo.  
Es muy simple identificar a unos y a otros. Mientras los quejumbrosos quedan aprisionados en su zona de confort, sin lograr desarrollarse, los líderes exploran su zona de riesgo, tomando acciones, creciendo y llegando a soluciones efectivas. Evidentemente, un futuro sostenible, como el que se plantea en los 17 ODS, no se construye con quejas, sino esencialmente con acciones. En otras palabras, con visión, que es el comportamiento esperable y observable en todas las actuaciones de las personas con capacidad de liderazgo positivo.
En síntesis, y desde mi modesto punto de vista, creo que el cambio transformacional, que es el núcleo de la sostenibilidad, no es posible con personas que llevan a cuestas una mochila cargada de quejas y perspectivas pesimistas de la realidad. Así, definitivamente, no es posible escalar hacia un futuro mejor y sostenible, que es el gran desafío que nos impone la Agenda 2030 de la ONU. Pero, siendo las quejas el resultado de nuestros actos, como dice Pablo Neruda y también una prueba para ganar, como el mismo Neruda plantea, ¿no creen ustedes que primero debemos reflexionar, transformarnos, transformar y actuar?

Sunday, February 26, 2017

Sustentabilidad: Un llamamiento a la acción

La gran preocupación que existe hoy por el impacto que los seremos humanos estamos teniendo sobre el planeta y las implicaciones de ello para las futuras generaciones, ha llevado a muchos a destacar el rol clave que juega la educación superior para a ayudar a la humanidad a transitar hacia un futuro caracterizado por la capacidad de satisfacer las necesidades del presente, sin impedir que las futuras generaciones tengan la misma capacidad de satisfacer sus propias necesidades. En los últimos veinte años, muchos activistas y algunos académicos han estado explorando e investigando el mega tema de la sustentabilidad. Otros académicos nos hemos dado cuenta algo tarde, pero hemos emprendido rápidas acciones de cambio. Ello se refleja claramente en nuestro lenguaje, en nuestros estilos de clase (más participativas e interactivas), en la forma de trabajar (enfoque más sistémico y multidisciplinar), en nuestra forma de pensar (abierta al cambio transformacional) y, en general, en la manera que tenemos de ver e interpretar la realidad y conectarnos con el mundo. Desde esta perspectiva, el gran desafío que enfrenta la educación, en todos sus niveles, es su capacidad de educar a las nuevas generaciones de estudiantes, de manera diametralmente distinta.
En este contexto, varias universidades chilenas han estado realizando ingentes esfuerzos por ofertar cursos y programas de especialización en temáticas relacionadas con la sustentabilidad, mientras otras han integrado el tema a través de asignaturas ad hoc. Como resultado, podríamos advertir algunas dificultades curriculares. En el primer caso, dichos programas están orientados especialmente a profesionales con formación ingenieril. En el segundo caso, se estima que se necesitaría identificar los resultados de aprendizaje que se esperan obtener de una asignatura instalada transversalmente en el currículo. Como es de advertir, el tema curricular se ve algo complejo. En mi opinión, no se trata meramente de incorporar una actividad curricular relacionada con la sustentabilidad, ya que, sólo se estaría sumando más conocimientos, los cuales, no permitirían cambiar la forma de ver la realidad y actuar sobre ella, de manera responsable. Adicionalmente, dicho enfoque no haría más que fomentar el asentamiento de silos funcionales, los cuales, como sabemos, riñen totalmente con el enfoque de trabajo multi y transdisciplinar que nos exige el paradigma de la sustentabilidad.
Aparentemente, el problema fundamental para las Instituciones de Educación Superior (IES) está en que el currículo actual, incluyendo aquel con algún componente relacionado con la sustentabilidad, no ha sido diseñado para abordar cómo configurar un mundo sustentable. Es más, la mayor parte del currículo chileno entrega conocimientos disciplinares fragmentarios, los cuales, a mi juicio, no permiten a los futuros profesionales trabajar efectivamente con otros, ni menos abordar los problemas de la vida real, desde la mirada tridimensional de la sustentabilidad. De hecho, el currículo, independientemente de la materia que cubra, debería exponer  a los estudiantes a actividades basadas en el pensamiento sistémico y holístico. Claramente, la práctica experiencial permitiría aplicar la misma forma de pensar a otros contextos y situaciones.
Como muestra de cambio transformacional, a continuación, comparto algunas acciones que las universidades y otras IES podrían implementar:
  • Desarrollar talleres de sensibilización sobre el significado y las implicaciones teóricas y prácticas de la sustentabilidad;
  • Revisar todos sus artefactos institucionales (visión, misión, proyecto de desarrollo estratégico, modelo educativo, etc.), con un discurso alineado con la sustentabilidad;
  • Reconocer las oportunidades de desarrollo de algunos de los académicos, abriendo instancias para que ellos compartan generosamente sus nuevos aprendizajes y prácticas sustentables;
  • Crear contenido curricular relacionado con historias y experiencias exitosas relacionadas con la sustentabilidad, con la participación activa de equipos multidisciplinares;
  • Fomentar las conversaciones críticas sobre problemáticas sociales, económicas y medioambientales, de manera de ir instando la toma de conciencia sobre el tema en la memoria colectiva; y
  • Realizar un análisis profundo de los stakeholders (alianzas sociales o socios estratégicos), que posibilitan el funcionamiento sustentable del quehacer de las IES.
Finalmente, el llamamiento es a la acción, ya que nos faltan espacios para seguir conversando y compartiendo puntos de vista, aprendizajes y experiencias entre profesionales, que hemos iniciado o entre aquellos que van a iniciar este largo camino hacia el cambio transformacional. Por tanto, son bienvenidas preguntas críticas, comentarios constructivos y experiencias prácticas, que nos ayuden llevar este nuevo paradigma a la acción.

¿Por qué la flexibilidad laboral es una medida sustentable?

No es ninguna sorpresa observar que, en muchas partes del mundo, la tendencia sustentable en el trabajo es hacia la flexibilidad laboral. Por cierto, llegar a una oficina y sentarse frente al mismo escritorio de todos lo días, donde colocamos el notebook que llevamos siempre con nosotros, no resiste ningún análisis en materia de productividad: perdemos horas en desplazarnos de un punto a otro e incluso de una ciudad a otra, nos agotamos y nos estresamos innecesariamente por la congestión vehicular de la ciudad. Este escenario parece no ser sustentable, ¿verdad? Aún más, en muchos contextos laborales chilenos, el tema de la sustentabilidad se trataría más de una bonita declaración de buenas intenciones que de un efectivo llamamiento a la acción. A la inversa, la flexibilidad laboral, en los casos en que ésta sea implementada, constituye una decisión sustentable porque permite medir y evaluar el desempeño laboral desde principios sociales, económicos y medioambientales, y no desde la mera evaluación cuantitativa (cumplimiento de horario o control horario), que es la forma que tienen algunas empresas lucrativas y no lucrativas para valorar el desempeño de sus empleados ¡Craso error!
Siguiendo esta misma línea de análisis, la fuerza laboral de hoy parecería preferir un horario flexible, que le permita optimizar su gestión de trabajo y mejorar su calidad de vida, en su conjunto. A modo de ejemplo, un reciente estudio de Citrix señala que el 71% de las personas prefería dejar su modo actual de trabajo por una forma remota. Por su parte, un estudio de FlexJobs indica que  de un universo de 3.100 profesionales, sólo el 7% señala que la oficina es su lugar preferido para ser más productivo. Otro resultado del mismo estudio indica que el 65% de los empleados piensa que sería más productivo con el teletrabajo que trabajando en la oficina tradicional.  Entonces, cuando hablamos de flexibilidad laboral, ¿acaso no estamos implicando una genuina aspiración de mejoramiento de nuestro bienestar general? Es más, muchos profesionales preferimos trabajar en esquemas de horario flexible para así controlar mejor nuestro trabajo y nuestra vida personal. Ahora bien, desde una perspectiva sustentable, el horario rígido de ocho horas y la sobre-supervisión es indiscutiblemente un mal negocio para todos, pues este modelo tradicional de trabajo no garantiza necesariamente un alta productividad, ni menos la realización personal, que todos buscamos. Así lo demuestran diversas investigaciones en la materia, las cuales concluyen que la rigidez laboral es altamente  peligrosa para la salud, debido que ésta podría gatillar las así llamadas 'enfermedades ocupacionales', de carácter no sólo fisiológico, sino que principalmente psicosocial.
Sin lugar a dudas, cuando nuestra salud mental mejora, así también lo hará nuestra moral. Por tanto, cuando tenemos mayor espacio y tiempo para distraernos de las actividades rutinarias de la oficina, podemos realizar otras actividades, tales como, pasar más tiempo con nuestra familia, dormir más y mejor e incluso seguir estudiando. De hecho, cuando nos re-oxigenamos, desarrollándonos en otras actividades, llegamos lejos más felices a nuestro trabajo y, consecuentemente, nos comprometemos y producimos más. Adicionalmente, la costo-efectividad suma para ambas partes: la empresa genera ahorros de toda índole y los empleados también.
Pero, aunque algunas empresas chilenas han diseñado e implementado modelos de flexibilidad laboral efectivos (por ejemplo, part-time y teletrabajo) y, además declaran a la sustentabilidad como un principio institucional, desde en análisis critico, esto parece no ser suficiente. En primer lugar, estimo que las empresas necesitan personalizar sus programas de horario flexible  de manera de satisfacer las necesidades particulares de sus empleados y, en segundo lugar, es necesario que dichos modelos sean totalmente apoyados por la alta dirección. En la práctica, esto significa que las empresas deberían promover una cultura de la auto-gestión, con un esquema de trabajo por objetivos y con métricas claramente definidas para su seguimiento y evaluación. Indudablemente, este enfoque más sustentable del trabajo podría ser beneficioso para ambas partes, mejorando así la satisfacción laboral, reduciendo el ausentismo, aumentando el compromiso y reduciendo notoriamente la rotación de personal.
Finalmente y desde una perspectiva sustentable, comparto algunas preguntas que podrían servir para evaluar un eventual esquema de trabajo con horario flexible:
  • ¿Cómo podría la flexibilidad laboral mejorar su productividad como profesional?
  • ¿Cuáles son los ahorros que generaría su empresa y usted a partir de un modelo de trabajo flexible?
  • ¿Es usted un profesional autodirigido, que se siente cómodo trabajando sin supervisión directa?
  • ¿Cuándo usted se vuelve más creativo/a? ¿Con mayor o menor supervisión?
  • ¿Es la creatividad valorada por su organización?
  • ¿Cree usted que su calidad de vida mejoraría con un esquema de trabajo flexible?
En síntesis, todo indicaría que no existen reglas estandarizadas para la flexibilidad laboral, ya que la tendencia generalmente parece centrarse en la negociación individual, considerando las necesidades de desarrollo de cada persona, las cuales podrían diferir de las de otros. Así, si un empleado o colaborador desea adscribirse a este sistema de trabajo, él o ella debería presentar una propuesta individual y asegurarse de que su empleador entienda muy bien sus razones, las cuales, a mi juicio, simplemente debería basarlas en la declaración de sustentabilidad de la propia organización, poniendo el énfasis en el compromiso, la productividad y la felicidad en el trabajo, vale decir, relevando el 'llamamiento a la acción'. 

Sunday, January 22, 2017

Resumen de estrategias socioemocionales

Un tema social fundamental es cómo ser socialmente más aceptable, hacer amigos y establecer redes de colaboración. De hecho, estamos hablando derechamente de las habilidades socioemocionales, cuyo desarrollo incluye nuestra experiencia, expresión, apertura a los demás, simpatía, tolerancia y manejo de nuestras emociones. La clave parece estar en nuestra capacidad para identificar nuestros propios sentimientos y leer y comprender apropiadamente los estados emocionales e intereses de los demás.

En este contexto, las siguientes estrategias socioemocionales, extraídas del libro “Cómo ganar amigos e influir en los demás” de Dale Carnegie, nos permitirán cambiar ciertas actitudes, lograr aumentar nuestro desempeño social, ganar más amigos, mejorar el trabajo en equipo, elevar la productividad y, en definitiva, disfrutar de una mejor calidad de vida, ya sea en nuestro ámbito social o laboral.

Estrategias para tratar a los demás
  1. No critique, no condene ni se queje. La experiencia indica que la mayoría de las personas no tiene la capacidad para criticarse a si mismo y que aprovecha el menor pretexto para descargar su crítica en los demás.
  2. Demuestre aprecio honrado y sincero. Si algo nos gusta o valoramos del otro, debemos tener la capacidad para expresarlo oportuna y abiertamente. Un elogio sincero produce maravillas en los demás y, como efecto bumerán, también en nosotros.
  3. Despierte en los demás un deseo vehemente. Si quiere ganarse a la ora persona, entonces necesita tocar sus intereses, estar de acuerdo con su forma de pensar y hablarles de sus interés particulares.
Estrategias para agradar a los demás
  1. Demuestre u interés sincero por los demás. Un interés genuino en la otra persona es quizás la cualidad más importante que tenemos los seres humanos. Esta característica nos obliga a trabajar nuestra capacidad de escucha activa.
  2. Sonría. Cuando conozca o se encuentra con alguna persona, lo primero que debe hacer es sonreír. Con este simple gesto transmitirá en el otro más júbilo en su alma que cientos de palabras elogiosas.
  3. Utilice el nombre de pila del otro. Recuerde que para toda persona, su nombre de pila es el sonido más dulce y primordial en cualquier idioma. De hecho, a todos nos gusta que nos llamen por nuestro nombre.
  4.  Sea un buen oyente. Anime a los demás a que hablen de si mismos. Es muy importante prestar atención exclusiva a la persona que habla. No hay nada más halagador que eso.
  5.  Hable siempre de lo que interesa a los demás. De hecho, ésta es la forma de establecer un vínculo sincero con los intereses del otro.
  6.  Haga que la otra persona se sienta importante y hágalo. Una forma sutil de hacer comprender a los demás que usted entiende lo que son, hacen o han logrado es escucharlos y hablarles sobre ellos mismos.
Estrategias para lograr que otros piensen como uno
  1. Evite las discusiones infructuosas. Tratar de imponer un punto de vista no es la menor forma de ganarse a las personas. Ni tampoco los malentendidos se resuelven  con discusiones o peleas, sino con tacto, conciliación y un sincero deseo de apreciar los puntos de vista de los demás.
  2. Demuestre respeto por las opiniones ajenas. Evite pensar que siempre tiene la razón. Si se equivoca, no sólo debe admitirlo para sus adentros, debe expresarlo abiertamente a los demás. Si desea demostrar algo, hágalo con sutileza.
  3. Admita sus equivocaciones rápida y eficazmente. Cuando alguien tiene el valor de aceptar sus propios errores no sólo evita las actitudes defensivas y los posibles conflictos, sino que muchas veces contribuye a resolver el problema creado por el error.
  4. Empiece de forma amigable. Si debe abordar un conflicto, recurra a las palabras más sencillas, gentiles y amistosas. Con esta simple acción demostrará que está dispuesto a llegar a consenso.
  5. Consiga que la otra persona diga Sí, desde el inicio. Cuantos más Síes podamos obtener desde el inicio, mayores serán nuestras probabilidades de captar la atención de nuestro interlocutor para plantearle una proposición final.
  6. Permita que la otra persona sea la que más hable. A veces una simple acción de asentir con la cabeza basta. Complementariamente, utilice frases breves, tales como, “Entiendo”, “¡Qué bien!, o similares.
  7. Permita que la otra persona sienta que la idea es de ella. La mejor forma de introducir una idea en el otro es despertar su interés para que éste empiece a pensar en ella por cuenta propia.
  8. Trate de ver honradamente las cosas desde el punto de vista de la otra persona. Cuando se quiere persuadir a alguien para que haga algo, las ordenes o imposiciones desde la autoridad no tienen ningún efecto transformacional en el otro.
  9. Muestre simpatía por las ideas y deseos de la otra persona. En lugar de confrontar las propuestas del otro y tratar de imponer al propias, felicítelo por la iniciativa e invítelo a progresar.
  10. Apele a los motivos más nobles. Para lograr convencer al otro, es necesario llegar a su corazón, pues todos tenemos sentimientos y sensibilidades que nos movilizan.
  11. Dramatice sus ideas. Acompañe sus ideas con gestos, actos e imágenes, ya que las meras palabras parecen no ser suficientes.
  12. Lance, con tacto, un desafío amable. En general, a muchos nos gustan los desafíos, por tanto, el sugerir un desafío, en un tono amable, que apunte al bienestar de todos, podría elevar la productividad.
Estrategias para ser un líder e influir positivamente en los demás
  1. Empiece con elogio y aprecio sincero (no lo deje nunca para el final). La clave de cualquier líder exitoso es felicitar a sus colaboradores con espíritu amistoso y abierto.
  2. Llame indirectamente la atención sobre los errores del otro. Para suavizar una crítica no siempre basta con agregar un elogio previo, que la amortigüe. Muchas veces, cuando se quiere modificar la actitud de alguien, sin ofenderlo, ni crear resentimientos, una sola palabra puede marcar la diferencia entre el triunfo y el fracaso.
  3. Hable de sus propios errores antes de criticar los de los demás. Es mucho más fácil escuchar una lista de los propios defectos cuando el que la pronuncia comienza por admitir con humildad que él también está lejos de la perfección.
  4. Haga preguntas en vez de dar órdenes. Hacer preguntas no sólo hace que las órdenes resulten más aceptables, sino que con frecuencia estimula la creatividad de la persona a quien se interpela; además, es mucho más probable que la gente acepte con gusto una orden si ha participado en el proceso de decisión que la antecede.
  5. Permita que la otra persona salve su propio prestigio. Lamentablemente es común que muchos jefes (no líderes) desconozcan el valor que para cada uno tiene su propio prestigio y critiquen a los demás en público, descubriendo sus defectos o pisoteando sus sentimientos.
  6. Elogie el más pequeño progreso y, además, cada progreso. Está demostrado que al reducir las críticas y aumentar los elogios, se logra reforzar lo bueno que hace la gente y disminuir lo malo, que tiende a atrofiarse por falta de atención. Para modificar una conducta, resultan mucho más efectivos los estímulos positivos que las críticas negativas o las amonestaciones.
  7. Atribuya a la otra persona una buena reputación para que se interese en mantenerla. Cuando alguien destaca en algún área, que le otorga una característica sobresaliente, cómo líder, usted debe hacer esfuerzos por ratificar esa característica.
  8. Aliente a la otra persona. Haga que los errores parezcan fáciles de corregir. Dígale a un colaborador que incapaz o poco asertivo, que todo lo hace mal y que sus defectos son incorregibles, y habrá destruido todo incentivo para que trate de mejorar. Muéstrele, por el contrario, la forma fácil de hacer las cosas y su confianza en que puede mejorar, y verá cómo él mismo practicará con entusiasmo hasta llegar a superarse.
  9. Procure que la otra persona se sienta satisfecha. A veces basta con decirle a la otra persona lo importante que él o ella es para la misión de la organización para que él o ella se sienta satisfecho y desee continuar siendo un colaborador ejemplar.
Conclusión

Las reglas que Dale Carnegie nos propone no son más que derivaciones del antiguo precepto “Haz al prójimo lo que quieras que el prójimo te haga a ti”, que ha sido profesado y practicado por hace más de tres mil años desde Zorastro, en la antigua Persia, Confucio en China y Jesús, en las montañas de Judea. Así, en plena época de cambios transformacionales, cuando muchas organizaciones están volcando sus esfuerzos a la felicidad de las personas, la clave para el éxito de una organización  está en la personalidad, el tacto, la apertura y la socioemocionalidad de quienes la dirigen.

Sunday, December 18, 2016

La retroalimentación

La retroalimentación es un importante elemento de la comunicación humana. Todos necesitamos saber que estamos siendo escuchados o que nuestro trabajo está siendo valorado. En este sentido, es crítico que llames al otro por su nombre de pila. En cualquier caso, distinguiremos entre retroalimentación como parte de la escucha activa y aquella estrategia efectiva utilizada en ambientes virtuosos, en los cuales, las personas son el foco.

Retroalimentación como parte de la escucha activa

Se refiere a la capacidad del receptor de seguir nuestro mensaje, ya sea con expresiones que nos indican que estamos siendo escuchados, paráfrasis o bien asintiendo con la cabeza. A efectos de practicar la comunicación efectiva, nos centraremos en el parafraseo como estrategia de retroalimentación durante el proceso comunicativo. Aquí podemos parafrasear mensajes, pensamientos y emociones.

Por otra parte, cuando retroalimentamos podemos apoyar, aconsejar, analizar y/o preguntar.

Veamos los siguientes ejemplos:

Situación 1:
Francisca, que está muy preocupada, le solicita a Carmen lo siguiente: Carmen, ¿podrías pedirle a Susana que traiga el informe de gestión del mes de abril de 2014?

Retroalimentación: Me puedo dar cuenta que estás preocupada, Fran. Bien, le pediré a Susana que nos traiga el informe de gestión del mes de abril de 2014.

Situación 2:
Juan le comenta a su amigo Felipe sobre su reciente ascenso: Felipe, ¿te cuento? Me han ascendido al cargo de gerente de proyectos porque he demostrado liderazgo, trabajo en equipo, creatividad, flexibilidad, dominio del inglés, uso de tecnología, mucha paciencia y observación, entre otras cualidades.

Retroalimentación: ¡Te felicito, Juan! Como ves, las habilidades blandas son clave para lograr ascensos. Tal vez nos podrías enseñar algunas estrategias en la línea.

Retroalimentación como estrategia efectiva en ambientes virtuosos
 
Para retroalimentar en forma efectiva, y así promover la mejora de las personas, propongo las siguientes reglas de oro:

Regla 1. Trata de que sea un proceso constructivo y una experiencia positiva 
Antes de entregar retroalimentación debes asegurarte por qué lo estás haciendo. Recuerda que el propósito de la retroalimentación es mejorar la situación o desempeño. No lograrás esto siendo sarcástico, crítico, u ofensivo.

De más está decir que debes siempre ser positivo. Siempre se logra  lo mejor de las personas si nos aproximamos a ellas de manera positiva y nos enfocamos en el mejoramiento continuo.

Regla 2. Sé oportuno/a 
Mientras más oportuno seas, mucho mejor. Piénsalo de esta forma. Es mucho más fácil retroalimentar a alguien que está desarrollando algo en el momento que hacerlo un año después cuando el proyecto concluyó. La excepción a esto es si la situación es demasiado emocional. Aquí, lo sensato es esperar hasta que la situación se calme y luego retroalimentar.

Regla 3. Retroalimenta de manera regular 
La retroalimentación es un proceso que requiere atención constante. Cuando necesites decir algo, dilo. Así la gente se acostumbra y no se sorprenderá. Además, así también se aprende a controlar los posibles problemas. En general, se recomienda retroalimentar siempre, dependiendo de la situación. Con retroalimentaciones informales frecuentes las sesiones de retroalimentación formales serán más productivas y menos inesperadas.

Regla 4. Prepara tus comentarios 
No necesitas escribir un libreto, pero sí necesitas ser claro acerca de lo que vas a decir. Esto se ayudará a estar atento a los detalles y contextualizar mejor tus comentarios.

Regla 5. Sé específico/a 
Dile a la persona exactamente lo que ésta necesita mejorar. Por ejemplo, si le dices a alguien que es poco profesional, ¿qué significa esto exactamente? ¿Esta persona hablaba muy fuerte?, ¿era demasiado casual?, etc.

Regla 6. Critica en privado 
Recuerda que el reconocimiento público es apreciado, pero no así el escrutinio público. Busca un lugar seguro en donde conversar, donde no seas interrumpido y donde nadie pueda oírte.

Regla 7. Utiliza oraciones en primera persona singular (Yo) 
Entrega la retroalimentación desde tu perspectiva. De esta forma evitarás etiquetar a la persona. Por ejemplo, di “Me enfadé y molesté cuando tú criticaste mi informe frente a mis compañeros de trabajo” en lugar de decir “Fuiste insensible ayer.”

Regla 8. Limita tu foco 
Una sesión de retroalimentación no debe abordar más de dos temas. Más que eso hará que la persona se sienta atacada. También debes considerar el comportamiento de la persona y cómo ésta podría reaccionar.

Regla 9. Habla en positivo 
Una buena regla es comenzar con algo positivo. Esto ayuda a que la otra persona se sienta cómoda. Esto también la ayuda a ver el éxito y a que acciones seguir la próxima vez. Siempre y cuando no sea forzado,  también puedes entregar retroalimentación al final de una sesión de retroalimentación.

Regla 10. No reclames ante la evidencia objetiva 
Las personas autorreguladas reconocen la importancia de la evidencia objetiva y asumen muy bien una observación hecha por los demás. Aquellas que aún no alcanzan altos niveles de autorregulación son más proclives a reclamar, sin mayores argumentos y pesar de una evidencia contundente.

Regla 11. Respeta las responsabilidades del otro
Si un colaborador es responsable de una cierta tarea, no es necesario inmiscuirse en ella, pues, ¿para qué trabajar con él o ella si no le otorgamos  autonomía? Sólo se evalúan los resultados, pero no es señal de virtuosismo intervenir en el proceso. El sistema dictarorial es de otro siglo. En todo caso, los colaboradores efectivos siempre darán señales de disconformidad ante intervenciones paternalistas (¿No soy yo el responsable de esto?; esta es mi pega, etc.).

Regla 12. Entrega sugerencias específicas
Asegúrate de saber que se necesita hacer para mejorar la situación. En el mensaje debe leerse  que estás preocupado/a y que quieres que la otra persona crezca y se desarrolle. También puedes hacer planes para monitorear y evaluar el progreso.

Wednesday, November 09, 2016

Gente proactiva: Comportamiento orientado al cambio y a la acción

En nuestro entorno laboral nos encontramos con dos tipos de personas: (i) aquellas que se hacen cargo, asumen la iniciativa, generan cambios constructivos y crean cambios, no sólo se adelantan a los hechos y (ii) aquellas que esperan que los demás les entreguen las soluciones y se mantienen en su zona de confort, asumiendo un rol pasivo. Estas son las llamadas personas reactivas, que se ven impulsadas por las circunstancias del ambiente. Evidentemente, las primeras son personas proactivas, las segundas no. En mi experiencia, los colaboradores más valiosos son aquellas personas que suman, que se mueven por valores y que también se ven influenciadas por estímulos externos, consciente o inconscientemente, pero cuyas elecciones se basan en valores. Por definición, esto significa que estas últimas personas controlan las situaciones, haciendo que todo funcione, según sus necesidades individuales y grupales. Pero, hay otras, que si bien pueden cumplir satisfactoriamente con sus funciones, buscan las respuestas en los demás o bien esperan pacientemente a que otros las generen para ellos o, como decimos coloquialmente, le pongan las soluciones “en bandeja”.

En realidad, para ser proactivos, necesitamos romper con el status quo, en una dirección intencionada. Es más, un compartimiento proactivo distingue a las personas de la gran masa, que sigue el flujo de los eventos. Entonces, la proactividad involucra crear cambio, no simplemente anticiparse a éste. Sin embargo, el cambio supone plantearse objetivos de mejoramiento personal,  desarrollar redes de personas comprometidas y mejorar los resultados de la organización (Senge, 2000). De hecho, nuestro recordado Stephen Covey, uno de mis gurúes favoritos sobre el cambio personal, ubica a la proactividad como el primer hábito de la gente altamente efectiva. Siguiendo sus enseñanzas, las personas proactivas son distintas, pues generan el cambio desde adentro hacia afuera, provocando transformaciones positivas en su contexto. Son personas más diligentes, más creativas y más colaborativas (Covey, 2012).

En el mundo corporativo, la proactividad no sólo implica los importantes atributos de flexibilidad y adaptabilidad para enfrentar un futuro incierto, sino principalmente tomar la iniciativa para mejorar la productividad. En el otro extremo, tenemos a las personas reactivas que esperan sentados a que las cosas pasen, que exigen respuestas de los demás, y que esperan pasivamente que el cambio se imponga desde afuera, por alguien. Ahora bien, muchas personas pueden desempeñarse muy bien cumpliendo sus funciones, pero no todas ellas son realmente proactivas. Sin embargo, hay otras personas que toman decisiones de manera consciente, pues se dan cuenta de las necesidades de su contexto laboral, aportando al cambio, sin que nadie les haya solicitado hacerlo. Estas personas evidencian un comportamiento verdaderamente proactivo.

En mi experiencia, he observado en diversas organizaciones productivas y educativas que las personas proactivas exhiben los siguientes comportamientos:
  1. Exploran oportunidades de cambio. En otras palabras, mantienen sus antenas en alerta, buscando nuevas formas de crecer y aportar;
  2. Se fijan metas efectivas, orientadas al cambio. En realidad, el comportamiento proactivo se centra en el logro, pero particularmente, en el logro con impacto real;
  3. Se anticipan a los problemas y los previenen. Se trata de personas que no buscan soluciones en los demás para sus problemas. Por el contrario, toman acciones;
  4. Perseveran. Las personas proactivas persisten en sus esfuerzos. No evaden los problemas, no traen problemas. Simplemente, son parte del problema, ya sea aportando a su solución o solucionándolos; y
  5. Logran resultados efectivos. Se trata de personas que alcanzan buenos resultados cualitativos y cuantitativos.
¿Cómo nos damos cuenta si los demás son personas proactivas o reactivas? Siguiendo a Covey (2012), sólo basta con escuchar su lenguaje. Efectivamente, es a través de nuestro lenguaje en donde evidenciamos nuestras actitudes, conductas y paradigmas. En la Tabla 1, comparto algunas expresiones extraídas de mis interacciones en diversos contextos laborales: 

Tabla 1
Escuchando el lenguaje
Lenguaje reactivo
Lenguaje proactivo
·    ¿Cuándo entregarán las soluciones?
·    Tenemos que hacer esto.
·    Según se plantea en el calendario, ahora tenemos tal acción. Pero, ¿qué tenemos que hacer?
·    Envío una posible solución para que la analicemos.
·    Tal vez, podríamos buscan un enfoque distinto.
·    ¿Les parece que nos reunamos para revisar el calendario?
Fuente: Elaboración propia.

Al analizar el discurso anterior, podemos inferir que el emisor de la columna de la izquierda refleja un paradigma social de alta dependencia, el cual no permitiría ni el desarrollo personal ni el organizacional. Sin embargo, el lenguaje de la columna de la derecha es el espejo de una persona con espíritu sinérgico, que piensa en ganar-ganar y cuyo paradigma social es de alta independencia (desarrollo individual) e interdependencia (desarrollo grupal). En este breve análisis comparativo, vemos que hay personas que esperan que suceda algo o que alguien haga que las cosas sucedan y otras que construyen soluciones a los problemas y no traen problemas, que toman decisiones congruentes con sus principios valóricos y finalmente realizan la acción.

A continuación propongo algunas preguntas que podrían ayudar a autoevaluar el desempeño personal en el trabajo:
  • ¿Reacciona usted ante los eventos que ocurren a su alrededor o toma la iniciativa, anticipándose y/o controlando los eventos?
  • ¿Actúa usted a tiempo o deja que los demás actúen por usted?
  • ¿Asume usted un rol pasivo ante los problemas de su medio laboral?
  • ¿Toma usted decisiones sólo cuando se enfrenta a un problema?
  • ¿Planifica usted a corto, mediano y largo plazo?
  • Cuando usted comete un error, ¿lo admite, lo corrige y aprende de él inmediatamente? 

En síntesis, la proactividad en el trabajo se traduce sencillamente en hacer que las cosas sucedan. Esto supone tener iniciativa personal, anticiparse a la acción y generar cambios personales y en nuestro entorno. Algunos ejemplos incluyen: mejorar el clima laboral, innovar en enfoques de trabajo, resolver diversos tipos de problemas, proponer ideas que nadie más se atreve y buscar y ofrecer retroalimentación constructiva. En este contexto, prácticamente todas las organizaciones se están descentralizando para adaptarse al cambio y esta estrategia demanda contar con colaboradores altamente proactivos, capaces de traspasar las fronteras propias de su trabajo y de motivar al resto a hacerse cargo del cambio transformacional propio y de los demás.

Referencias

Covey, S. (2012). Los siete hábitos de la gente altamente efectiva. Lecciones magistrales sobre el cambio personal. Barcelona: Editorial Paidós Ibérica, S. A.
Senge, P. (2000). La danza del cambio. Los retos de sostener el impulso en organizaciones abiertas al aprendizaje. Colombia: Editorial Norma, S. A.

Monday, October 17, 2016

¿En qué medida la autonomía fomenta el desarrollo humano integral?

A quienes nos apasiona estar a la vanguardia en la educación o en cualquier tema de interés académico, la autonomía es un factor crítico de éxito. Por cierto, la autonomía supone una alta cuota de integridad y responsabilidad por nuestras acciones. Esto significa que la autonomía siempre va ligada estrechamente a sistemas de autorrendición de cuenta. Desde mi punto de vista, cuando actuamos con autonomía nos desarrollamos más integralmente como personas y profesionales, hasta donde queramos libremente llegar. Ahora bien, cuando somos y nos sentimos autónomos, damos rienda suelta a nuestra creatividad, la cual fluye, libremente. No obstante, lo anterior no debe confundirse con considerar a la autonomía desde una visión idealizada. Muy por el contrario, desde el escenario institucional, la autonomía es un concepto en constante cambio, el cual necesariamente debe ser comprendido en un momento dado y como un importante impulsor de transformaciones en las organizaciones educativas.

En este contexto, el modelo del sociólogo francés Pierre Bourdieu nos entrega una excelente herramienta para reflexionar sobre esta visión de la autonomía. De hecho, este autor destaca que estamos viviendo en una sociedad altamente diferenciada y estructurada por campos relativamente autónomos. Con respecto a la autonomía del científico, este sociólogo señala que su marco de actuación se estructura siempre alrededor de dos polos: uno autónomo y ampliamente autorreferencial, lo que significa que, como académicos, utilizamos nuestro propio lenguaje y nuestra propia historia o forma de ver los problemas. En otras palabras, la autonomía se constituye, desde este punto de vista, en el principio unificante de la ética y la moral del científico. El otro polo es el heterogéneo, en el cual el trabajo científico se guía por intereses políticos y económicos. Entonces, hablar de autonomía académica supone siempre abordar la autonomía desde diversas formas de intereses que coexisten en las instituciones. En consecuencia, salvaguardar la autonomía para propósitos de permitir la libre expresión y desarrollo del talento humano implica arribar a acuerdos que permitan acomodar los diversos intereses expresados mediante el polo heterogéneo, mientras que al mismo tiempo se posibilita el desarrollo de los académicos en términos de fuerzas más autónomas.

Por otra parte, obstaculizar la autonomía contraviene la libertad de expresión y la libertad académica consagrados como principios universales en la academia. Visto desde un punto de vista más integral, la autonomía se considera una herramienta operativa necesaria para el buen desempeño institucional y el crecimiento de sus académicos. Una institución rígida limita sustancialmente esta libertad para la creación humana y, consecuentemente, no crece. Por lo tanto, silenciar el debate y amordazar la opinión son claros indicios de mediocridad institucional y estrechez intelectual.

¿Cómo fluye la autonomía en el mundo de las organizaciones productivas? Comparativamente, en las organizaciones productivas, los gerentes y líderes tienen la responsabilidad inevitable de lograr que sus equipos se alineen y adopten ciertos objetivos (enfoque heterogéneo). En otras palabras, las compañías tienen agendas de desarrollo, que los empleados o colaboradores necesitan apoyar para el éxito de los objetivos estratégicos y esto sólo se logra a través del compromiso. Pero, este cambio cultural no  podría concretarse con un liderazgo autoritario o autocrático, donde prima la opinión de uno o unos cuantos. Por el contrario, si deseamos potenciar el talento humano, no basta con haber realizado un exhaustivo rayado de cancha,  tampoco con establecer normas rígidas de trabajo, tampoco con pautear a los demás,  ni tampoco con una estructurada planificación estratégica. Por el contrario, se necesita empoderar al equipo, es decir, darle autonomía para actuar, tomar decisiones y responsabilizarse por sus decisiones. Idealmente, si deseamos que nuestro equipo se sienta feliz, es preciso que todos vean los objetivos estratégicos como valores que benefician a todos por igual.

De hecho,  si queremos que nuestro equipo asuma los objetivos organizacionales como propios y actúe proactivamente, entonces, la estrategia es llegar a ellos desde un enfoque más sutil, centrado en las personas. Es más, la evidencia internacional muestra que la mayor motivación y satisfacción personal surgen cuando los miembros de una organización asumen los objetivos organizacionales como propios. Esto se relaciona estrechamente con la capacidad de las organizaciones de darle cuerpo a las ideas que muchos colaboradores autónomo desarrollan como parte de su crecimiento personal y aporte organizacional. Como es de advertir, dichas ideas son pueden fluir en ambientes laborales virtuosos en donde el líder fomenta la creatividad, la imaginación y el compromiso. No ocurre lo mismo en ambientes con estilos de administración autoritarios o autocríticos, en donde, de ocurrir procesos de cambio, éstos se dan exclusivamente de arriba hacia abajo (Senge, 1999), con  un jefe a la cabeza ocupado simplemente de hacer cumplir ciertas reglas o incluso los mismos objetivos estratégicos que el líder logra a través del compromiso de sus colaboradores, en ambientes de cambio participativos.

Contextualmente,  en Chile, y especialmente en organizaciones productivas o instituciones educativas con estructuras débiles y autoritarias, no se logra desarrollar el potencial y talento del capital humano, pues se restringe el motor del cambio: la autonomía.  Ello debido a que los arquetipos y herramientas de gestión se han impuesto entre cuatro paredes, con lo cual, no es posible desarrollar la  fluidez del lenguaje sistémico (Senge, 1999). A la inversa, cuando se llega a un cierto estado de motivación intrínseca, vale decir, cuando los soportes para el pensamiento sistémico se evidencian en todos los rincones de una organización, los deseos de hacer algo por cuenta propia surgen de manera natural, nos sentimos intrínsecamente motivados y disfrutamos más nuestro trabajo, porque lo encontramos interesante y gratificante. No funcional, como ocurre en ambientes laborales deprimidos y opresores. Además, nos volvemos más creativos, nos cansamos menos,  crece nuestra autoestima, procesamos la información con mayor rigurosidad y nuestro estado biopsicosocial, en general, se fortalece notoriamente. En definitiva, nos comprometemos más y persistimos más activamente ante las alteraciones o dificultades del entorno.


A modo de conclusión, la autonomía como soporte esencial del desarrollo del capital humano sólo fluye en ambientes laborales virtuosos, en donde se reflexiona sobre la naturaleza más profunda de un proyecto y de las personas que colaboran para su éxito. Indudablemente, un entorno hostil o maleado genera descontento generalizado, incertidumbre laboral, falta de sentido de pertenencia, estrechez intelectual y, finalmente, fuga de talentos. Lo bueno es que aunque en Chile aún persisten organizaciones con enfoques autoritarios, hay otras que están aprendiendo a pensar más inteligentemente, logrando darse cuenta de que es fundamental llevar el potencial de las personas a la superficie para así hacer crecer tanto a la organización como a las propias personas, con lo cual se estimula la imaginación, la creatividad, la innovación y la libertad de expresión, como sustratos indispensables para el desarrollo humano integral.