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Tuesday, November 24, 2015

Educación para el desarrollo sustentable

Convengamos en que la educación para el desarrollo sustentable es un concepto emergente, pero dinámico que, a mi juicio, comprende una nueva visión de la educación que busca responsabilizar a las personas de todas las edades por la creación de un futuro sustentable. Para los educadores este nuevo desafío o curso supone educar para pensar y actuar responsablemente. En este sentido, este nuevo paradigma educativo impela a los estudiantes a aprender a diseñar e implementar acciones que contribuyan a un futuro más sustentable. Pero, ¿qué entendemos por desarrollo sustentable? La definición más común surge del Informe de Brundtland de 1987 que lo define como aquel desarrollo que satisface las necesidades del presente, sin comprometer la capacidad de las futuras generaciones de satisfacer sus propias necesidades. 

Desde el punto de vista del diseño y desarrollo curricular, la sustentabilidad se visualiza como una dimensión transversal, que nos entrega a los curriculistas flexibilidad para incorporar áreas de aprendizaje que impulsen la reflexión no sólo sobre materias medioambientales, sino también sobre la ciudadanía y la construcción de valor incuestionable de democracia, respeto hacia las personas y derechos humanos. Más específicamente, un currículo orientado al desarrollo sustentable debe incluir desarrollo personal, autoafirmación, desarrollo del pensamiento crítico, ética y valores, con un fuerte foco en las personas y en el medio ambiente.

Por cierto, el desarrollo sustentable requiere de ciudadanos activos e informados, que sean capaces de gestionar su conocimiento, resolver problemas y tomar decisiones correctas acerca de los complejos temas ambientales, económicos y sociales que nuestra sociedad está enfrentando. Para lograr esto, se necesita de una alta  cuota de aprendizaje organizacional y social, con foco en las personas y el medio ambiente. Esto involucra no sólo programas de capacitación específicos, sino un cambio de cultura que integre el comportamiento individual, comunitario y corporativo, con visión de cambio sustentable. Por otra parte, el aprendizaje organizacional y social implica mucha reflexión, a menudo estimulada por líderes transformacionales y modelos mentales que promuevan la autonomía responsable, tanto por las acciones presentes como por las potenciales consecuencias de éstas para las futuras generaciones.

Ahora bien, desde la perspectiva del aprendizaje organizacional y social, visualizamos el desarrollo sustentable más como una visión catalítica que un mero concepto técnico. De hecho, según el Informe “Education for Sustainability – From Rio to Johannesburg", de 2002, en el último tiempo, hemos aprendido las siguientes tres lecciones: 
  1. El desarrollo sustentable es más un precepto moral que un concepto científico, vinculado con nociones de paz, derechos humanos y justicia, que se entrelazan con teorías de ecología o calentamiento global.
  2. Aunque el desarrollo sustentable involucra las ciencias naturales, la política y la economía, es esencialmente un tema cultural: se ocupa de los valores y de la forma en que percibimos nuestras relaciones con los demás y con el mundo natural.
  3. El desarrollo sustentable nos exige reconocer la relación interdependiente entre las personas y el medio natural. Esta interdependencia significa que ningún objetivo social, económico, político o medioambiental debe ir en detrimento de otros.
Para todo tomador de decisiones, en cualquier ámbito, las lecciones anteriores nos recuerdan que el desarrollo sustentable se fundamenta en cuatro sistemas interdependientes:
  • Sistemas biofísicos, que sustentan toda la vida (humana y no humana);
  • Sistemas económicos, que sustentan las condiciones de vida de todos (trabajo, dinero);
  • Sistemas sociales, que entregan los medios para que las personas vivan juntas, en paz, equidad y con respeto por los derechos humanos y la dignidad; y
  • Sistemas políticos, a través de los cuales el poder se ejerce con justicia y democracia para tomar decisiones acerca de la forma en que los sistemas sociales y económicos utilizan el medio ambiente biofísico.

Principios para una vida sustentable

Aunque existen diversas aproximaciones a este tema, en mi opinión, todo currículo que pretenda incluir el desarrollo sustentable debe impulsar y hacerse cargo de los siguientes aspectos:
  • Respeto y cuidado hacia todas las especies; 
  • Mejoramiento de la calidad de la vida humana;
  • Protección de la biodiversidad;
  • Ciudadanía;
  • Interdependencia multi-sistémica;
  • Protección de las fuentes no renovables;
  • Desarrollo de la civilización dentro de la capacidad limitada de la Tierra;
  • Cambio de actitud y comportamiento personales;
  • Adaptabilidad a todo tipo de cambio;
  • Cuidado por el medio ambiente;
  • Actuación con justicia y respeto hacia las personas, sin ningún tipo de discriminación;
  • Participación activa de las personas en la toma de decisiones;
  • Reafirmación y respeto por las etnias;
  • Cultivo y responsabilidad compartida por el bienestar;
  • Pensamiento crítico; 
  • Pensamiento creativo; y
  • Cambio e innovación.
En síntesis, estas transformaciones curriculares son clave y, en esencia, exigen un profundo cambio cultural. De no intervenir la cultura, veo algo complejo instalar la idea de una relación interdependiente entre los sistemas subyacentes. Aquí, el liderazgo transformacional, ejercido por los tomadores de decisiones, es un factor crítico del éxito para la infusión de un precepto más moral que técnico. Desde cualquier punto de vista, este nuevo paradigma exige liderar, educar y aprender responsablemente. Esta es la competencia de base para abordar el considerable desafío y la gran oportunidad que la sustentabilidad presenta actualmente a la educación superior. 
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Wednesday, October 21, 2015

Alineamiento táctico del equipo

Entiendo el alineamiento como el acuerdo voluntario que hacemos por cumplir con las metas de un equipo, cuando nos integramos a éste. También parto del supuesto de que todos entendemos que el trabajo en equipo es clave para el éxito de todo emprendimiento y que los mejores equipos son aquellos que logran alinear las misiones personales con las grupales. Pero, ¿cómo se logra armonizar estas metas? Para generar lealtades, los expertos sugieren lo siguiente:
  •  Que la misión, visión y objetivos estratégicos sean conocidos;
  • Que se refuerce permanentemente la necesidad de colaborar;
  • Qué se brinden los espacios para participar y contribuir;
  • Qué existan oportunidades para aprender y desarrollarse personal y profesionalmente;
  • Que cada miembro del equipo exprese (idealmente por escrito) de qué manera en particular contribuirá con su trabajo a la misión o metas del equipo; y
  • Que exista un claro sistema de evaluación de desempeño.

Más aún, de acuerdo con Michael Hyatt, reconocido consultor organizacional, el alineamiento no ocurre por arte de magia, debe ser creado. Para este consultor, crear alineamiento con el equipo, demanda al líder:

Contactarse: No se puede mantener alineado a los miembros del equipo, a menos que el líder se contacte con ellos con frecuencia. Siempre los equipos efectivos aprovecharan lo que el líder comparte. Si el líder no se contacta, será inevitable que ellos tomen decisiones que desajustarán del equipo.

Comunicar: El contacto no es suficiente. El líder necesita comunicar y reforzar las metas del equipo, una y otra vez. Y, cuando, algo no esté ocurriendo según lo esperado, el líder necesita verbalizarlo y hacer mociones de orden.

Conectarse: La comunicación tampoco es suficiente. Para lograr un alineamiento verdadero, el líder debe hablarles a sus colaboradores,  con honestidad, claridad y pasión. Tal vez, no podrá ganarse su presencia, pero sí su corazón.

Por otra parte, al igual que la propia misión y visión del equipo, que debe estar visible, cada miembro del equipo debe redactar su propia misión y visión personal y cómo ésta contribuirá a la misión o metas del equipo. Este ejercicio ayuda en gran medida a construir alineamiento con el equipo.

¿Cómo el líder se da cuenta si los miembros de su equipo están alineados?

Como agudo observador, el líder advierte rápidamente con quienes puede contar para ciertos proyectos, ya sea como colectivo creativo o como colectivo ejecutivo. Sin embargo, en ambos casos se requiere que los miembros estén alineados. Ahora bien, ¿cómo el líder se da cuanta que alguien no está alineado? Nuevamente, según los expertos, hay varias señales. Por ejemplo, Fred Smith, Presidente de Federal Express, citado en un artículo de Industry Week, relata que él se dio cuenta que un miembro de su equipo no estaba alineado cuando, en una conversación informal, éste no supo responderle acertadamente la siguiente pregunta: ¿Cuál es nuestro principal desafío?

En realidad, no hace falta ser un experto, pero si, un buen observador para leer las señales del entorno. Precisamente, en el caso particular de los equipos docentes, nos damos cuenta de la falta de alineamiento a partir de las siguientes situaciones:

Docente que …
  • no aplica las estrategias metodológicas sugeridas;
  • consulta sobre procedimientos claramente definidos;
  • no colabora en la dirección requerida para el logro de las metas del equipo;
  • no participa en las instancias establecidas;
  • utiliza un lenguaje distinto a la jerga del equipo;
  • no se hace parte de la solución de los problemas;
  • no entiende la necesidad de cumplir con los plazos y entregables; y
  • no entiende que el trabajo en equipo implica sumar al enfoque colaborativo y restarse del enfoque individual.

En realidad, es a través de las conversaciones de pasillo o las preguntas informales que, cómo práctica, muchos utilizamos para nutrirnos del contexto, desde donde emergen las primeras señales. Al respecto, recuerdo que en mi primera asesoría en acreditación en una universidad del Consejo de Rectores de Universidades Chilenas (CRUCH), en el año 2011, le pregunté a varios funcionarios quién era el rector; a otros si podían parafrasear la misión institucional, y así sucesivamente. Como podrán advertir, no todas las respuestas respondían al criterio ‘alineamiento institucional’ (léase ‘propósitos’). A muy corto andar, me percaté que dichas personas estaban realizando una laboral meramente funcional y, por tanto, carente de compromiso o sentido de pertenencia.

Como es obvio, el alineamiento supera nuestras funciones. De hecho, está más directamente relacionado con el compromiso que asumimos con un cierto equipo. En este sentido, Patrick Lencioni, autor de la famosa obra “The Five Dysfuncions of a Team”, afirma que cuando los individuos se desempeñan en forma alineada ayudan a acercar el negocio a su visión estratégica, lo que, a su vez, crea una cultura de trabajo con base en objetivos.

Es más, según Lencioni (2002), nos damos cuenta que los miembros de un equipo no están alineados cuando evidencian algunas de las siguientes disfunciones:
  • Falta de confianza;
  • Temor al conflicto;
  • Falta de compromiso;
  • Rechazo a ser auditado; o
  • Inobservancia a los resultados

Siguiendo a este mismo autor, podemos concluir que un miembro desalineado le hace un magro favor al equipo, pues al invisibilizarse … 
  • oculta sus debilidades y errores;
  • hace perder tiempo y energía;
  • crea un ambiente inapropiado;
  • crea ambigüedad y descontento en el equipo;
  • fomenta la mediocridad;
  • incumple con plazos y entregables;
  • impone una carga excesiva al líder y a los demás miembros; y
  • se estanca, sin poder crecer.

En síntesis, el alineamiento es crítico para movilizar al equipo hacia el logro de sus metas, de la manera más efectiva y eficiente, como sea posible. Sin embargo, nada ocurrirá por generación espontánea. Muy por el contario, el líder debe tomar siempre la iniciativa para hacer que todo ocurra. Sólo así el esfuerzo individual y colectivo se traducirán en la consecución exitosa de las metas del equipo y en el crecimiento y felicidad de todos quienes lo conforman.

Referencias bibliográficas

Hyatt, M. (2010). How do leaders create alignment? Disponible en: http://michaelhyatt.com/how-do-leaders-create-alignment.html
Industry Week (2009). Is your team aligned? Disponible en: http://www.industryweek.com/companies-amp-executives/your-team-aligned
Lencioni, P. (2002). The five dysjunctions of a team. A leadership fable. California: Jossey-Bass.

Sunday, June 07, 2015

Diferencia entre trabajo en equipo y trabajo grupal

Una de las primeras cosas que debemos reconocer es la diferencia entre una persona, que trabaja como parte de un grupo y otra que trabaja como parte de un equipo. A continuación, comparto una tabla en donde veremos la diferencia entre estas dos categorías. Luego de haber leído la tabla, te darás cuenta de qué significa trabajar verdaderamente bajo la modalidad de trabajo en equipo.

Diferencia entre grupo y equipo

Todos los equipos son grupos de individuos, pero no todos los grupos son equipos. El estar en grupos es parte de nuestra vida diaria. Muchos de nosotros pertenecemos a numerosos grupos, por ejemplo, grupos familiares, grupos sociales, grupos deportivos, comités, etc.  Tradicionalmente, los académicos solemos utilizar los términos grupo, trabajo grupal, interacción grupal, estructura grupal, etc. para referirnos a la dinámica de las personas trabajando juntas hacia una causa en común.

Como vemos, la palabra grupo tiene varios significados. Sin embargo, la principal característica de los grupos es que sus integrantes comparten ciertos intereses o características en común. Por ejemplo, los pasajeros en un vuelo comparten un mismo propósito “viajar”. Un grupo de estudiantes que se juntan a estudiar para una prueba comparten la idea de idea de “estudiar juntos para obtener mejores calificaciones”, y así sucesivamente.

A la inversa, un equipo es generalmente más específico. No nos referiríamos a un grupo de pasajeros como “equipo”, a menos que el avión se caiga en una isla desierta y los pasajeros necesiten trabajar juntos para sobrevivir. La distinción está en que un equipo trabajar hacia una meta o causa común. Un grupo de estudiantes puede estar en la misma clase, mientras que un equipo de estudiantes podría estar trabajando en un proyecto específico dentro de la clase.

Cuando hablamos de grupos y equipos, generalmente utilizamos ambos términos de manera indistinta, pero… recuerda, es posible formar un grupo sin ser equipo, pero no es posible un equipo sin un grupo. En otras palabras, dependiendo de su organización y asignación de roles, un grupo podría transformarse en equipo.

Características de los grupos

A partir de lo antes señalado, podemos identificar las siguientes características en los grupos:
  • Un grupo puede estar formado por cualquier número de personas.
  • Las personas en los grupos interactúan, y se conectan o identifican con el otro, a menudo a horas y lugares determinados. 
  • Los miembros de un grupo comparten creencias, principios y áreas de interés común y puede reunirse para trabajar e tareas comunes.
  • Las personas en un grupo se definen así mismas como miembros de un grupo, en otras palabras, son conscientes que son parte de un grupo.
Características de los equipos

Según Douglas McGregor en su clásica obra de gestión “The human side of Enterprise” (El lado humano de la empresa) de 1960, los equipos presentan las siguientes características:
  • Los miembros de un equipo comparten una clara unidad de propósito.
  • Los miembros de un equipo son conscientes de sus fortalezas y debilidades.
  • Los equipos tienen metas de desempeño claras y exigentes.
  • La atmósfera de trabajo de los equipos tiende a ser informal, cómoda, y relajada.
  • El trato entre los miembros de un equipo es informal y afectuoso.
  • En los equipos se promueve la discusión, con la participación virtualmente de todos.
  • Los miembros de un equipo expresan libremente sus sentimientos, como también sus ideas.    Muchas veces hay desacuerdos, pero estos son aceptados, pues aportan al éxito del equipo.   La mayoría de las decisiones se toman en un punto en donde existe un acuerdo general.   Cada individuo se distingue por sus capacidades y talentos, siendo respetados y valorados precisamente por estas características diferenciales.
  • En los equipos es frecuente la crítica franca y constructiva. El tema no es quien impone su punto de vista, sino quien contribuye con la mejor solución.

  Tabla 1. Diferencia entre grupo y equipo 
Grupos
Equipos
Los miembros se agrupan en torno a intereses o atributos en común.
Los miembros se unen en torno a un objetivo, meta, misión o visión en común.
Los miembros trabajan de manera independiente, y, a menudo, no trabajan hacia el mismo objetivo.
Los miembros trabajan de manera interdependiente y siempre trabajan hacia el logro de las metas personales y del equipo, comprendiendo que el éxito sólo se logra con el apoyo mutuo.
Los miembros se focalizan principalmente en ellos mismos porque no se involucran en la planificación de los objetivos y metas del negocio (proyecto, unidad, departamento, etc.)
Los miembros comparten un sentido de pertenencia hacia su rol en el equipo porque están comprometidos con los objetivos y metas comunes y colaboran para su logro.
Los miembros realizan su trabajo, sin mayor compromiso, y, rara vez, recogen las sugerencias que se les brinda.
Los miembros colaboran y aplican su talento y experiencia para contribuir al éxito de los objetivos del equipo.
Los miembros son muy cautelosos en lo que dicen y sienten temor de preguntar.
Los miembros hacen un esfuerzo consciente por ser honestos, respetuosos, y escuchar los puntos de vista de los demás, sin presentar temores de ningún tipo.
Los miembros no asimilan las orientaciones, protocolos o estándares que se establezcan para el trabajo.
Los miembros asimilan rápidamente todas las orientaciones, protocolos o estándares que se les entreguen para el éxito del trabajo, incluso muchos evangelizan en esa dirección.
Los miembros se resisten a modificar sus patrones de comportamiento y prefieren mantenerse en su zona de confort.
Los miembros se adaptan fácilmente al cambio, lo que les permite participar activamente en la toma de decisiones, comprendiendo que el líder podría tomar otra decisión si no se logra un rápido acuerdo ante una situación que requiere ser resuelta oportunamente.



Acuerdo de París avanzando

El Acuerdo de París se enmarca dentro de la Convención de las Naciones Unidas sobre el Cambio climático, que establece medidas para la red...